Instrument de Conflit de Communication Organisationnelle

1. Résumé / Abstract

L’Instrument de Conflit de Communication Organisationnelle (communément désigné sous l’acronyme OCCI, pour Organizational Communication Conflict Instrument) est un outil psychométrique de référence développé en 1982 par les chercheuses en communication organisationnelle Linda L. Putnam et Char E. Wilson. Conçu pour pallier les limites conceptuelles et méthodologiques des instruments traditionnels dérivés de la grille managériale de Blake et Mouton ou du modèle de Thomas et Kilmann, l’OCCI se distingue fondamentalement en appréhendant la gestion des conflits non pas comme une disposition de personnalité immuable ou un « style » individuel rigide, mais comme un ensemble de stratégies de communication comportementales contextualisées et adaptatives déployées par les acteurs au sein des organisations.

L’instrument se compose de 30 items administrés selon une échelle d’évaluation de type Likert en 5 points allant de 1 (« Tout à fait d’accord » / Strongly Agree) à 5 (« Pas du tout d’accord » / Strongly Disagree). L’analyse factorielle exploratoire originelle menée par Putnam et Wilson a mis en évidence une structure tripartite robuste expliquant 56 % de la variance commune totale, redéfinissant les cinq styles classiques de la littérature en trois méta-dimensions comportementales distinctes :

• La Non-confrontation (Nonconfrontation) : fusionnant les tactiques d’évitement actif et d’adoucissement (minimisation de la divergence) ;
• L’Orientation vers la solution (Solution-Orientation) : regroupant les démarches d’intégration collaborative, de résolution conjointe de problèmes et de compromis négocié ;
• Le Contrôle (Control) : caractérisant les comportements directifs, assertifs, polarisants et argumentatifs visant à imposer son point de vue dans les interactions de groupe.

Sur le plan métrologique, l’OCCI présente des indices de fidélité interne particulièrement élevés : le coefficient alpha de Cronbach atteint 0,93 pour la sous-échelle de Non-confrontation, 0,88 pour l’Orientation vers la solution et 0,82 pour la dimension Contrôle. Largement validé au cours des quatre dernières décennies dans une pluralité d’environnements professionnels (milieu scolaire, secteur pénitentiaire, organisations multinationales et services de santé), l’instrument s’impose comme un standard empirique pour la recherche en psychologie du travail, en dynamique des groupes et en communication interpersonnelle organisationnelle.

2. Mots-clés / Keywords

Gestion des conflits organisationnels, Communication organisationnelle, Psychométrie, Analyse factorielle, Résolution de conflits, Comportements de communication, Échelle de Putnam et Wilson, Climat organisationnel, Négociation intégrative, Stratégies d’évitement.

3. Auteurs / Authors

L’Organizational Communication Conflict Instrument a été conceptualisé et validé empiriquement par :

• Linda L. Putnam, Ph.D. : Professeure émérite éminente (Distinguished Research Professor) au Département de Communication de l’Université de Californie à Santa Barbara (UCSB), États-Unis. Anciennement professeure à l’Université Purdue et à Texas A&M University, la Dre Putnam est une autorité internationale pionnière dans les domaines de la communication organisationnelle, de la négociation, de l’analyse du discours et de la dynamique des conflits. Elle a notamment présidé l’International Communication Association (ICA) et l’International Association for Conflict Management (IACM). Courriel institutionnel : [email protected].
• Char E. Wilson, M.A. / Ph.D. : Chercheuse et collaboratrice académique, activement engagée au début des années 1980 dans les travaux empiriques pionniers sur la communication stratégique en situation conflictuelle au sein des départements de communication organisationnelle nord-américains.

4. Objectif / Purpose

Fondements et vocation générale

L’objectif fondamental de l’Organizational Communication Conflict Instrument (OCCI) est de mesurer empiriquement la fréquence et la nature des choix stratégiques de communication que posent les individus lorsqu’ils font face à des désaccords, des tensions ou des oppositions d’intérêts dans le contexte du travail. Contrairement aux approches psychologiques antérieures qui appréhendaient la gestion des conflits à travers le prisme de traits de personnalité statiques ou de prédispositions individuelles transversales, Putnam et Wilson (1982) ont formulé l’OCCI avec une prémisse communicationnelle explicite : le conflit organisationnel est un processus interactif, discursif et situé. Par conséquent, l’instrument ne cherche pas à classifier les individus dans des « profils psychologiques » définitifs, mais à répertorier les comportements verbaux et interactionnels réels qu’ils mobilisent dans le flux des échanges organisationnels.

Applications en recherche organisationnelle

Dans le domaine de la recherche académique en psychologie des organisations et en sciences de l’information et de la communication, l’OCCI répond à plusieurs objectifs méthodologiques cruciaux :

• Compréhension des dynamiques relationnelles hiérarchiques : L’instrument permet d’étudier comment les asymétries de statut influencent les choix de communication. Les recherches utilisant l’OCCI ont démontré de manière répétée que les subordonnés tendent statistiquement à privilégier la non-confrontation face à leurs supérieurs, tandis que les cadres supérieurs recourent davantage au contrôle ou à des démarches bilatérales d’orientation vers la solution (Biediger-Collins, 2000 ; Torres, 2009).
• Analyse de l’impact sur le bien-être et l’épuisement professionnel : L’OCCI a été largement exploité pour examiner la corrélation entre les styles de communication conflictuels et des indicateurs de santé au travail, tels que le stress perçu, le syndrome d’épuisement professionnel (burnout) et l’intention de quitter l’organisation. Par exemple, les travaux de Rhodes (2004) auprès d’agents correctionnels et de Cullis (2009) auprès d’enseignants ont montré que le recours prédominant à l’évitement et à la non-confrontation non résolue corrélait positivement avec la détresse psychologique et le désengagement professionnel.
• Études interculturelles comparatives : L’échelle sert de jalon pour mesurer la variabilité des conduites communicatives selon le contexte culturel. Les recherches de Mao (2010) ont ainsi mobilisé l’OCCI pour articuler la sensibilité interculturelle, les usages technologiques et la satisfaction communicationnelle dans des firmes multinationales opérant dans des contextes collectivistes et individualistes.

Applications diagnostiques, cliniques et interventionnelles

Au-delà de son usage en recherche fondamentale, l’OCCI constitue un outil diagnostique puissant pour les psychologues du travail, les consultants en développement organisationnel et les médiateurs en entreprise. Il est couramment employé pour :

• Le coaching exécutif et le développement du leadership : Permettre aux gestionnaires de prendre conscience de leur répertoire communicatif lors des phases de tension, en identifiant par exemple une surutilisation polarisante des tactiques de contrôle ou, à l’inverse, une tendance inhibitrice à minimiser systématiquement les différends.
• La médiation et la résolution de crises d’équipe : Dresser une cartographie des modes de communication dominants au sein d’une unité de travail dysfonctionnelle. L’identification d’une boucle d’évitement mutuel (non-confrontation) permet au praticien d’élaborer des protocoles d’intervention restaurant des canaux communicatifs axés sur l’orientation vers la solution.
• La conception d’ateliers de négociation : Évaluer l’efficacité avant-après de formations aux compétences de négociation intégrative, en vérifiant si les participants augmentent de manière significative leurs scores d’orientation vers la solution au détriment des conduites de domination unilatérale ou de fuite.

5. Construit psychologique / Construct

L’OCCI opérationnalise les comportements de gestion des conflits à travers trois dimensions interdépendantes mais distinctes sur le plan factoriel. Ce construit à trois facteurs émerge d’une déconstruction rigoureuse des modèles théoriques préexistants.

1. La Non-confrontation (Nonconfrontation)

La sous-échelle de Non-confrontation saisit les manœuvres communicatives par lesquelles un individu cherche à éluder le désaccord, à en différer l’expression ou à en minimiser publiquement la gravité. Dans la taxonomie originelle de Putnam et Wilson (1982), cette dimension regroupe conceptuellement deux dynamiques qui étaient jusqu’alors artificiellement séparées dans les typologies à cinq facteurs :

• L’évitement actif (Avoidance) : Consiste à contourner physiquement ou thématiquement les situations problématiques, à refuser d’aborder des sujets controversés ou à garder le silence lorsqu’un litige émerge (ex. : Item 2 : « I shy away from topics that are sources of disputes » ; Item 6 : « I avoid a person I suspect of wanting to discuss a disagreement » ; Item 26 : « I withdraw when someone confronts me about a controversial issue »).
• L’adoucissement ou l’aplanissement (Smoothing) : Traduit des tactiques verbales visant à dédramatiser l’incident, à faire croire que le différend est superficiel ou anodin afin de préserver une illusion d’harmonie relationnelle immédiate (ex. : Item 9 : « I minimize the significance of conflict » ; Item 18 : « I reduce disagreements by saying they are insignificant » ; Item 28 : « I try to smooth over disagreements by making them appear unimportant »).

D’un point de vue psychologique, la non-confrontation ne reflète pas simplement une absence d’action, mais un acte communicatif défensif délibéré. Elle vise à réguler l’anxiété associée au risque de rupture relationnelle ou de rétorsion hiérarchique, bien qu’elle conduise fréquemment à l’accumulation de rancœurs sous-jacentes et à l’émergence de conflits latents chroniques au sein des équipes.

2. L’Orientation vers la solution (Solution-Orientation)

La dimension d’Orientation vers la solution englobe l’ensemble des comportements d’ouverture cognitive et dialogique destinés à concilier les intérêts divergents des parties prenantes. Sur le plan théorique, cette méta-dimension synthétise deux stratégies fondamentales de la négociation :

• La collaboration intégrative (Problem-Solving / Collaboration) : Caractérisée par la recherche créative d’alternatives novatrices, la mise en commun des idées et l’intégration des préoccupations sous-jacentes dans une solution mutuellement avantageuse (« gagnant-gagnant ») (ex. : Item 1 : « I blend my ideas with others to create new alternatives for resolving conflict » ; Item 10 : « I integrate arguments into a solution from issues raised in a dispute » ; Item 22 : « I suggest we work together to create solutions to disagreements »).
• Le compromis transactionnel (Compromising) : Impliquant une disposition pragmatique à la concession mutuelle, au partage équitable des concessions et à l’adoption d’un terrain d’entente médian (« fifty-fifty ») (ex. : Item 8 : « I give in a little on my ideas when the other person also gives in » ; Item 12 : « I will go fifty-fifty to reach a settlement » ; Item 19 : « I meet the opposition at the midpoint of our differences »).

Ce regroupement factoriel validé par Putnam et Wilson démontre que dans la réalité communicative des organisations, la recherche de compromis et la résolution créative de problèmes ne fonctionnent pas comme des pôles antagonistes, mais procèdent d’un même élan prosocial : la volonté de traiter le différend de manière coopérative et constructive.

3. Le Contrôle (Control)

La sous-échelle de Contrôle mesure les comportements communicatifs combatifs, unilatéraux et directifs par lesquels un acteur cherche à remporter la confrontation, à subordonner la position de l’autre ou à dominer l’issue du litige. Cette dimension capture des manifestations hautement polarisantes d’affirmation de soi intransigeante :

• La dominance argumentative : L’acteur persiste dans son argumentation jusqu’à épuisement ou soumission de l’interlocuteur, insistant avec force sur le triomphe absolu de sa perspective (ex. : Item 3 : « I insist that my position be accepted during a conflict » ; Item 21 : « I dominate arguments until the other person understands my position » ; Item 25 : « I argue for my stance »).
• L’inflexibilité stratégique : Refus explicite de reculer ou de modifier sa position initiale (ex. : Item 29 : « I stand firm in my views during a conflict » ; Item 30 : « I take a tough stand, refusing to retreat »).
• L’expressivité non-verbale ou paralinguistique hostile/agressive : Utilisation d’intensificateurs physiques ou vocaux destinés à impressionner l’opposant (ex. : Item 11 : « I stress my point by hitting my fist on the table » ; Item 13 : « I raise my voice when trying to get another person to accept my position »).

Le contrôle s’ancre dans une logique de jeu à somme nulle (« gagnant-perdant »). S’il peut s’avérer fonctionnel lors de situations d’urgence extrême nécessitant des arbitrages immédiats, son utilisation systématique génère des climats relationnels toxiques, une inhibition de la parole chez les collaborateurs et une résistance organisationnelle passive.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

La filiation critique de la grille managériale

Pour saisir la portée épistémologique de l’OCCI, il est indispensable de le situer dans l’histoire des théories du conflit organisationnel. Au cours des décennies 1960 et 1970, la modélisation dominante reposait sur la Grille Managériale formulée par Robert Blake et Jane Mouton (1964). Ce modèle postulait que les comportements des gestionnaires s’articulaient autour de deux axes orthogonaux d’intérêt : l’intérêt pour la production (la tâche) et l’intérêt pour les personnes (la relation). Par la suite, Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann (1974) ont réinterprété ces axes sous les angles de l’assertivité (volonté de satisfaire ses propres besoins) et de la coopération (volonté de satisfaire les besoins de l’autre), formalisant le célèbre instrument TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) fondé sur cinq « styles » : la compétition, la collaboration, le compromis, l’évitement et l’accommodation.

La critique communicationnelle de Putnam et Wilson

En publiant leur étude princeps en 1982 dans le Communication Yearbook, Linda Putnam et Char Wilson ont adressé une triple critique fondamentale à ces conceptualisations :

1. Le piège du trait de personnalité statique : Les instruments traditionnels (comme le TKI ou le modèle de Hall) traitaient les modes de gestion des conflits comme des dispositions internes durables et décontextualisées. Les individus étaient étiquetés comme étant des « collaborateurs » ou des « compétiteurs » par nature, occultant le fait que les acteurs adaptent stratégiquement leur langage selon l’interlocuteur, l’enjeu et la structure organisationnelle.
2. Le manque de réalisme factoriel de la structure à cinq modes : Putnam et Wilson ont argué que, bien que séduisante d’un point de vue conceptuel et géométrique, la partition stricte en cinq composantes orthogonales ne résistait pas à l’épreuve des faits empiriques lors des analyses factorielles exploratoires. Sur le plan de la communication humaine, les frontières entre la recherche de compromis et la collaboration intégrative sont floues, de même que la distinction comportementale entre l’évitement délibéré et l’apaisement par minimisation verbale.
3. L’oubli des micro-comportements discursifs : Les modèles managériaux se focalisaient sur les intentions cognitives ou les motivations globales (« Je cherche à satisfaire mes besoins ») plutôt que sur les stratégies communicatives tangibles (« Je hausse la voix », « J’intègre les arguments soulevés », « Je garde le silence »).

L’ancrage dans la théorie de l’action communicative

L’OCCI s’enracine théoriquement dans les paradigmes interactionnistes de la communication. Selon Putnam, le conflit se définit comme « l’interaction de personnes interdépendantes qui perçoivent des oppositions d’objectifs, d’intentions et des interférences potentielles de l’autre dans la réalisation de ces objectifs ». La communication n’est pas un simple canal neutre transmettant une intention conflictuelle préexistante : elle constitue la substance même par laquelle le conflit est formulé, négocié, intensifié ou résolu. Dès lors, mesurer le conflit nécessite d’évaluer le répertoire des actes de langage communicatifs posés par les acteurs au sein du tissu discursif de l’organisation.

7. Validité / Validity

La validité psychométrique de l’OCCI a été étayée par des analyses approfondies portant sur ses validités de contenu, de construit, convergente et discriminante, tant dans l’étude inaugurale de Putnam et Wilson que dans des validations indépendantes ultérieures.

Validité de contenu

Pour concevoir l’instrument, les auteurs ont d’abord généré un bassin exhaustif de plus de 100 énoncés comportementaux tirés de la littérature sur la communication interpersonnelle, la dynamique des petits groupes et la négociation syndicale. Ces énoncés décrivaient des conduites communicatives observables en réunion de travail ou en face-à-face organisationnel. Un panel d’experts universitaires a évalué chaque énoncé quant à sa clarté syntaxique, sa pertinence conceptuelle et son ancrage comportemental explicite, aboutissant à une version pilote épurée de formulations ambiguës ou chargées de désirabilité sociale excessive.

Validité de construit et structure factorielle

La validité de construit est attestée par la stabilité de la structure trifactorielle across de multiples échantillons. Dans l’échantillon initial de validation comprenant des cadres, des employés et des membres de divers secteurs organisationnels, l’analyse a confirmé que les trois facteurs capturaient de manière cohérente la réalité des échanges conflictuels. Les corrélations entre les trois dimensions révèlent des relations théoriquement attendues :

• La Non-confrontation et le Contrôle affichent une corrélation nulle à négative modérée, illustrant leur nature opposée en matière d’énergie communicative et d’engagement direct dans le débat ;
• L’Orientation vers la solution corrèle de manière négligeable ou faiblement négative avec le Contrôle, confirmant que l’affirmation égocentrée et la négociation coopérative représentent des stratégies interactionnelles divergentes ;
• La corrélation modérée et contrôlée entre la Non-confrontation et l’Orientation vers la solution traduit le fait que certaines personnes tentent d’éviter le conflit ouvert avant d’amorcer, si nécessaire, un processus de recherche d’accord à l’amiable.

Validité convergente et divergente

La validité convergente a été démontrée en corrélant les scores de l’OCCI avec d’autres échelles réputées, notamment le Rahim Organizational Conflict Inventory-II (ROCI-II ; Rahim, 1983) et le Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument :

• La dimension Contrôle corrèle fortement avec le style de « Domination / Compétition » du ROCI-II ($r > 0,65$, $p < 0,001$) et s’associe positivement avec des mesures de directivité et d’agressivité verbale ;
• L’Orientation vers la solution présente de fortes corrélations convergentes avec les échelles d’« Intégration » ($r > 0,70$) et de « Compromis » ($r > 0,55$) du ROCI-II, tout en étant indépendante des mesures de rigidité cognitive ;
• La Non-confrontation converge étroitement avec l’« Évitement » ($r > 0,68$) et l’« Accommodation / Obliging » ($r > 0,50$) de ces mêmes batteries psychométriques.

Validité prédictive et écologique

L’OCCI a démontré une excellente validité prédictive par rapport à de nombreux critères organisationnels concrets :

• Climat organisationnel et leadership : Dans sa recherche doctorale sur les directeurs d’écoles secondaires, Torres (2009) a prouvé que les styles de communication axés sur l’orientation vers la solution prédisaient significativement un climat scolaire positif, une confiance relationnelle accrue et une perception de leadership transformationnel chez les enseignants subordonnés.
• Fidélisation du personnel et roulement : Cullis (2009) a établi que chez les enseignants de sciences, la propension perçue des directions d’établissement à utiliser des tactiques de contrôle unilatéral dans les différends augmentait directement l’intention de démissionner, alors qu’une communication axée sur la solution agissait comme un puissant facteur de rétention.
• Santé psychologique au travail : L’étude de Rhodes (2004) dans les milieux carcéraux a démontré que le recours chronique au contrôle combatif ou à la non-confrontation passive prédisait des taux élevés de stress perçu et d’hypervigilance chez les surveillants, validant la pertinence clinique de l’outil pour les interventions de santé au travail.

8. Fidélité / Reliability

Les propriétés métrologiques de fidélité de l’Organizational Communication Conflict Instrument figurent parmi les plus solides documentées dans la psychométrie des conflits de communication.

Cohérence interne (Consistance interne)

Dans l’étude originelle de Putnam et Wilson (1982), les indices de consistance interne ont été estimés au moyen du coefficient alpha de Cronbach ($lpha$). Les résultats attestent d’une excellente précision de mesure :

• Sous-échelle Non-confrontation (12 items) : $lpha = 0,93$. Ce coefficient particulièrement élevé démontre une grande homogénéité sémantique et comportementale des items évaluant le retrait, le silence et l’apaisement superficiel.
• Sous-échelle Orientation vers la solution (11 items) : $lpha = 0,88$. Un indice traduisant une excellente cohérence dans la mesure des conduites d’intégration et d’aménagement de compromis.
• Sous-échelle Contrôle (7 items) : $lpha = 0,82$. Une fiabilité tout à fait satisfaisante, confirmant que les comportements d’affirmation combative et de dominance forment un construit psychométrique robuste.

Stabilité temporelle (Test-Retest)

Des investigations longitudinales menées ultérieurement sur des intervalles variant de deux à six semaines ont produit des coefficients de corrélation test-retest oscillant entre $r = 0,74$ et $r = 0,85$, démontrant que, bien que les comportements soient sensibles au contexte immédiat, les individus possèdent des répertoires stratégiques habituels stables en l’absence de modifications substantielles de leur environnement professionnel ou de formations spécifiques.

Consistance à travers les études indépendantes

La reproductibilité des indices de consistance interne a été confirmée à maintes reprises dans des thèses de doctorat et des publications scientifiques universitaires indépendantes :

• Biediger-Collins (2000), dans une étude sur les directeurs de programmes d’éducation spécialisée au Texas, a rapporté des alphas de 0,91 pour la Non-confrontation, 0,86 pour l’Orientation vers la solution et 0,80 pour le Contrôle.
• Mao (2010), appliquant l’instrument dans des entreprises multinationales en Chine auprès d’employés bilingues, a observé des coefficients respectifs de 0,89, 0,85 et 0,79, confirmant la résilience psychométrique de l’outil même au-delà des frontières nord-américaines.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

Méthodologie et extraction factorielle originelle

La conception psychométrique originelle de l’OCCI par Linda Putnam et Char Wilson a reposé sur une analyse factorielle exploratoire (AFE) par factorisation en axes principaux, suivie d’une rotation oblique (Promax / Direct Oblimin) et orthogonale (Varimax) pour examiner la structure sous-jacente des 30 items comportementaux.

Les critères d’extraction (valeurs propres supérieures à 1,0 selon la règle de Kaiser, combinées à l’inspection visuelle du diagramme d’éboulis de Cattell) ont clairement indiqué une convergence vers une solution à 3 facteurs. Cette structure trifactorielle s’est révélée nettement supérieure aux solutions à quatre ou cinq facteurs, tant en matière de clarté conceptuelle que de parcimonie mathématique.

Variance expliquée et saturations factorielles

La structure factorielle à trois composantes rend compte de 56 % de la variance commune totale, un niveau très honorable pour un inventaire comportemental en sciences sociales :

• Facteur 1 : Non-confrontation (Nonconfrontation) : Ce facteur rend compte de la part la plus importante de la variance expliquée. Les items saturant principalement sur ce facteur présentent des coefficients de charge factorielle élevés (variant généralement de 0,52 à 0,84). Les items emblématiques incluent le retrait verbal direct (Item 26 : saturation > 0,70 ; Item 27 : saturation > 0,75) et la minimisation active de l’enjeu (Item 18 : saturation > 0,68 ; Item 28 : saturation > 0,72). Fait majeur, les items traditionnellement étiquetés comme de l’« évitement pur » et de l’« adoucissement relationnel » chargent conjointement sur cette dimension, prouvant leur indistinction empirique dans les actes communicatifs des salariés.
• Facteur 2 : Orientation vers la solution (Solution-Orientation) : Ce facteur regroupe les comportements de compromis et de résolution conjointe créative. Les saturations factorielles s’étendent de 0,48 à 0,79. Les items d’intégration d’arguments (Item 10) et de fusion d’idées (Item 1) y chargent au même titre que les items d’échange de concessions (Item 8 et Item 16).
• Facteur 3 : Contrôle (Control) : Cette dimension capture les conduites de confrontation polarisante, avec des saturations oscillant entre 0,45 et 0,81. Les items de prise de position agressive (Item 11, Item 13) et d’inflexibilité argumentative (Item 21, Item 30) présentent des charges factorielles hautement distinctives, sans saturation croisée majeure sur les autres facteurs.

Analyses confirmatoires et réplications contemporaines

Au fil des décennies, de nombreuses analyses factorielles confirmatoires (AFC) ont été conduites pour éprouver la solidité du modèle de Putnam et Wilson face à des modèles concurrents (notamment le modèle à 5 facteurs de Rahim et le modèle bidimensionnel de Blake et Mouton). Les indices d’adéquation statistique ont fréquemment confirmé l’adéquation du modèle trifactoriel :

• Ratio Chi-deux sur degrés de liberté ($\chi^2 / dl$) couramment compris entre 1,8 et 2,5 ;
• Indice d’ajustement comparatif (CFI) $ge 0,91$ ;
• Indice de Tucker-Lewis (TLI) $ge 0,90$ ;
• Erreur quadratique moyenne d’approximation (RMSEA) située entre 0,045 et 0,062.

Ces éléments métrologiques consolident la pertinence d’une conceptualisation tripartite des comportements communicatifs en milieu de travail.

10. Instrument de mesure / Instrument

• Type d’évaluation : Auto-questionnaire psychométrique comportemental (auto-évaluation ou hétéro-évaluation adaptative pour évaluer la communication d’un tiers/supérieur).
• Format d’administration : Questionnaire papier-crayon traditionnel ou formulaire informatisé en ligne.
• Durée moyenne de passation : Environ 10 à 15 minutes.
• Nombre total d’items : 30 items rédigés sous la forme d’affirmations comportementales à la première personne du singulier.
• Format de réponse (Échelle de cotation originale) : Échelle de Likert ordinale en 5 points, définie de la manière suivante dans le texte source d’origine :
• 1 = Tout à fait d’accord (Strongly Agree)
• 2 = D’accord (Agree)
• 3 = Neutre / Indécis (Undecided / Neutral)
• 4 = Pas d’accord (Disagree)
• 5 = Pas du tout d’accord (Strongly Disagree)
• Répartition des items par sous-échelle :
• Non-confrontation (12 items) : Items 2, 5, 6, 9, 15, 17, 18, 26, 27, 28 (plus les items complémentaires d’évitement selon les protocoles complets).
• Orientation vers la solution (11 items) : Items 1, 4, 7, 8, 10, 12, 14, 16, 19, 22, 23, 24.
• Contrôle (7 items) : Items 3, 11, 13, 20, 21, 25, 29, 30.
• Modalités de calcul et de cotation (Scoring) :
• Le protocole original attribue la valeur 1 à « Tout à fait d’accord » et la valeur 5 à « Pas du tout d’accord ». Dans ce système original de notation descendante, des scores numériques plus faibles correspondent à une plus forte adhérence au comportement considéré.
• Dans la majorité des recherches contemporaines, les praticiens et chercheurs inversent la cotation (1 = Pas du tout d’accord, 5 = Tout à fait d’accord) pour faciliter l’interprétation directionnelle intuitive (un score élevé traduisant une fréquence plus forte du comportement).
• Un score moyen ou brut distinct est calculé pour chacune des trois dimensions factorielles. Il est formellement déconseillé de calculer un « score global » agrégé, l’OCCI n’étant pas un instrument unilatéral mais un profilage comportemental multipolaire.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication princeps : 1982.
• Publication d’origine : Chapitre de recherche universitaire intitulé « Communication strategies in organizational conflict: Reliability and validity of a measurement scale », publié dans le volume 6 de la revue d’anthologie Communication Yearbook sous l’égide de l’International Communication Association et des éditions Sage Publications.
• Droits d’auteur et permissions : Les droits initiaux de publication appartiennent aux auteurs (Linda L. Putnam et Char Wilson) et à la maison d’édition universitaire Sage Publications.
• Conditions d’utilisation et tarification : Pour la recherche académique, l’enseignement universitaire, la rédaction de mémoires ou de thèses de doctorat, l’instrument est largement considéré comme accessible dans le domaine public académique (academic fair use), à condition expresse de citer formellement les publications originales. L’utilisation commerciale à grande échelle, la réimpression intégrale dans des manuels payants ou l’intégration dans des plateformes logicielles de conseil RH privées requiert généralement une demande d’autorisation formelle auprès des éditeurs de droits ou des auteurs.

12. Références / References

• Biediger-Collins, A. R. (2000). Communication and conflict management styles as perceived by special education directors and their subordinates in Region XX ESC in Texas (Doctoral dissertation, Texas A&M University). Texas A&M University Libraries. https://hdl.handle.net/1969.1/ETD-TAMU-2000-THESIS-B54
• Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Gulf Publishing Company.
• Cullis, S. L. (2009). Science teacher retention: School and individual correlates of the intent to stay in current teaching position (Ed.D. dissertation, Rutgers, The State University of New Jersey). Rutgers University Community Repository. https://doi.org/10.7282/T3S46T5D
• Mao, Y. (2010). Does culture matter? Relating intercultural communication sensitivity to conflict management styles, technology use, and organizational communication satisfaction in multinationals in China (Doctoral dissertation, Ohio University). OhioLINK Electronic Theses and Dissertations Center. http://rave.ohiolink.edu/etdc/view?acc_num=ohiou1276020743
• Putnam, L. L., & Wilson, C. E. (1982). Communication strategies in organizational conflict: Reliability and validity of a measurement scale. In M. Burgoon (Ed.), Communication Yearbook 6 (pp. 629–652). Sage Publications. https://doi.org/10.4324/9780203856246
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368–376. https://doi.org/10.5465/255985
• Rhodes, A. C. (2004). Effect of conflict management styles on stress level of correctional officers (Doctoral dissertation, Alliant International University, San Diego). ProQuest Dissertations & Theses Global.
• Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom / CPP Inc.
• Torres, G. K. (2009). Perceptions of Michigan middle school principals regarding leadership styles, communication, and school climate (Ed.D. dissertation, Wayne State University). Wayne State University Dissertations. https://digitalcommons.wayne.edu/oa_dissertations/341/

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items