Enquête sur les équipes de haute performance (HPTS)

1. Résumé / Abstract

L’Enquête sur les équipes de haute performance (en anglais, High-Performance-Team-Survey ou HPTS) est un instrument psychométrique standardisé conçu pour diagnostiquer et évaluer de manière empirique les déterminants fondamentaux de l’efficacité et du succès au sein des collectifs de travail. Inspiré directement des conclusions empiriques de l’investigation menée par Google sous le titre de « Projet Aristote », ainsi que des synthèses contemporaines en psychologie organisationnelle, le HPTS capture cinq attributs psychologiques centraux de la collaboration d’équipe : la sécurité psychologique, l’orientation vers la performance (standard d’excellence et fiabilité), la clarté des rôles, processus et objectifs, la signification du travail (valeur intrinsèque perçue) et l’impact perçu sur l’organisation. L’échelle existe sous trois déclinaisons modulables adaptées à des contextes diagnostiques variés : une version intégrale comprenant 27 items (durée approximative de passation : 8 minutes), une version intermédiaire de 16 items (environ 4 minutes) et une version abrégée ultra-rapide de 5 items (environ 1 minute) particulièrement adaptée aux enquêtes de type « baromètre » ou pulse survey.

Sur le plan psychométrique, les analyses réalisées sur un échantillon hétérogène de 323 salariés issus d’organisations publiques et privées en Allemagne démontrent des propriétés statistiques remarquables. La fidélité interne se situe à des niveaux élevés sur l’ensemble des formes, avec des coefficients d’alpha de Cronbach oscillant entre .79 et .92 et des coefficients oméga de McDonald variant de .81 à .92 selon les sous-échelles. L’analyse factorielle exploratoire confirme une structure factorielle claire expliquant 72 % de la variance totale, exempte de saturations secondaires supérieures à .30. Les modèles d’équations structurelles linéaires appliqués aux versions longue et intermédiaire confirment l’adéquation conceptuelle et statistique du modèle théorique à cinq facteurs corrélés (CFI = .93–.94 ; SRMR = .07–.08 ; RMSEA = .07–.08). De surcroît, les corrélations substantielles établies avec des construits externes majeurs — tels que la vision partagée, l’alignement stratégique, le rendement d’équipe et la capacité d’innovation collective — attestent d’une excellente validité convergente et d’une robuste validité de critère. Cet outil s’impose ainsi comme un dispositif diagnostique de premier plan pour le pilotage stratégique des transformations et le développement organisationnel.

2. Mots-clés / Keywords

Efficacité d’équipe, équipes de haute performance, sécurité psychologique, orientation vers la performance, clarté des rôles, signification du travail, impact organisationnel, psychométrie du travail, diagnostic d’équipe, climat d’équipe, innovation collective, psychologie organisationnelle, modélisation en équations structurelles.

3. Auteurs / Authors

L’échelle High-Performance-Team-Survey a été développée et formalisée par un collectif de chercheurs et de praticiens spécialistes du comportement organisationnel :

• Dr. Josef A. Fischer — Chercheur et consultant en psychologie organisationnelle et développement managérial (Courriel : [email protected]).
• Dr. Hendrik Hüttermann — Chercheur permanent et enseignant, Université de Saint-Gall (Universität St. Gallen), Institut de Leadership et de Gestion des Ressources Humaines (I.FPM-HSG), Saint-Gall, Suisse (Courriel : [email protected]).
• Dr. Tom Siebenaler — Spécialiste des sciences organisationnelles et de la transformation des collectifs de travail (Courriel : [email protected]).

4. Objectif / Purpose

Finalité diagnostique et mesure des leviers d’excellence collective

L’objectif primaire de l’Enquête sur les équipes de haute performance (HPTS) est d’opérationnaliser, de quantifier et de monitorer les mécanismes sociopsychologiques qui distinguent les équipes ordinaires des collectifs capables de surpasser régulièrement et durablement les attentes de leurs parties prenantes (Hackman, 1987). Dans les organisations contemporaines caractérisées par une volatilité, une incertitude, une complexité et une ambiguïté croissantes, la performance ne dépend plus uniquement des compétences techniques individuelles, mais émerge de processus interactifs et de climats collectifs favorisant l’apprentissage rapide, la coordination sans friction et l’engagement intrinsèque.

Le HPTS a été conçu pour pallier une carence méthodologique : bien que l’étude interne menée par Google sous le nom de « Projet Aristote » (Google, 2020 ; Duhigg, 2016) ait largement popularisé le rôle de cinq piliers critiques, les instruments utilisés par la firme technologique n’étaient ni standardisés pour le domaine public, ni soumis aux rigueurs de la publication psychométrique académique. Les auteurs ont donc développé un outil méthodologiquement transparent, fondé sur la littérature empirique internationale en dynamique de groupe (notamment Edmondson, 1999 ; Kirkman & Rosen, 1999 ; Rizzo et al., 1970 ; Sawyer, 1992), permettant aux chercheurs et praticiens d’accéder à une mesure valide et reproductible.

Applications organisationnelles et perspectives cliniques du travail

Le HPTS trouve des applications directes dans plusieurs registres de la vie organisationnelle :

• Diagnostic et audit de groupe : Permet d’administrer une cartographie précise des points forts et des zones de vulnérabilité d’une équipe donnée à un instant t, en réunissant les perceptions de l’ensemble de ses membres.
• Baromètres institutionnels et enquêtes salariés simultanées : Utilisé à l’échelle d’une division, d’une filiale ou d’une entreprise entière, l’instrument permet de comparer objectivement plusieurs collectifs de travail (analyses inter-équipes) et de repérer les déterminants contextuels des écarts de performance.
• Ingénierie des interventions de team-building : Sert de base d’évaluation des besoins pour concevoir des programmes d’accompagnement sur mesure (coaching d’équipe, clarification des processus, ateliers sur l’apprentissage par l’erreur).
• Monitoring longitudinal et gestion du changement : L’architecture modulaire de l’échelle (longue, moyenne, courte) autorise un suivi longitudinal dans le cadre de transformations culturelles, de restructurations d’entreprise ou du déploiement de méthodologies agiles, mesurant l’effet direct des réformes managériales sur le vécu collectif.

5. Construit psychologique / Construct

Le modèle sous-jacent au HPTS repose sur une configuration multidimensionnelle formalisant cinq construits psychologiques distincts, articulés autour de la performance collective :

1. Sécurité psychologique (Psychologische Sicherheit)

Inspirée des travaux séminaux d’Amy Edmondson (1999), la sécurité psychologique désigne la croyance partagée par les membres d’un groupe selon laquelle l’équipe est un espace sûr pour la prise de risque interpersonnelle. Cela implique la conviction intime que nul ne sera embarrassé, rejeté, marginalisé ou sanctionné pour avoir formulé des doutes, admis une erreur, posé une question jugée naïve ou proposé une idée divergente. Dans une équipe présentant un score élevé, les membres osent la franchise intellectuelle sans craindre de représailles symboliques, transformant ainsi les défaillances en opportunités collectives d’apprentissage.

2. Orientation vers la performance (Leistungsorientierung)

Cette dimension synthétise l’exigence d’excellence et la fiabilité mutuelle (Anderson & West, 1994 ; de Jong & Elfering, 2010). Elle reflète le degré de responsabilité conjointe engagé par les équipiers pour atteindre des standards de qualité élevés et des objectifs ambitieux. Elle englobe également l’attention partagée portée à l’état d’avancement des livrables et la certitude que chaque membre réalisera ses attributions avec rigueur, dans les délais impartis. Une faible orientation vers la performance se traduit par la tolérance de la médiocrité ou l’inconsistance opérationnelle, tandis qu’un niveau élevé traduit une saine émulation et une entraide orientée vers les résultats.

3. Clarté sur les rôles, processus et objectifs (Klarheit über Rollen, Prozesse & Ziele)

Ancrée dans la théorie de l’ambiguïté des rôles de Rizzo, House et Lirtzman (1970) et les modèles de design du travail (Morgeson & Humphrey, 2006 ; Sawyer, 1992), cette composante évalue la netteté et la transparence des mécanismes organisationnels internes. Elle capture trois facettes complémentaires : la clarté téléologique (compréhension précise des finalités et indicateurs de succès), la clarté procédurale (accord sur les méthodes de travail et protocoles de coordination) et la clarté positionnelle (connaissance mutuelle des périmètres de responsabilité de chacun). Elle prévient la duplication des tâches et les conflits territoriaux.

4. Signification du travail (Bedeutsamkeit der Arbeit)

Issue du modèle des caractéristiques du travail (Job Characteristics Theory) de Hackman et Oldham, cette dimension renvoie au sentiment partagé que les tâches dévolues au groupe possèdent une valeur intrinsèque, une utilité morale ou un sens substantiel (Hackman, 1987 ; Kirkman & Rosen, 1999). Les équipiers ne perçoivent pas leur labeur comme une simple suite mécanique d’obligations contractuelles, mais ressentent de la fierté professionnelle et une connexion personnelle avec le produit de leurs efforts collectifs.

5. Impact sur l’organisation (Einfluss auf die Organisation)

Cette dimension mesure l’évaluation collective de la contribution du groupe à la réussite globale de l’entreprise ou de l’écosystème étendu (Hackman, 1987 ; Wageman et al., 2005). Elle évalue si les livrables de l’équipe ont une portée stratégique manifeste, sont immédiatement exploitables par d’autres départements ou clients, et influencent tangiblement la trajectoire institutionnelle de l’entité globale.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Fondations théoriques : du modèle IMOI au Projet Aristote

Le HPTS repose à la fois sur des synthèses théoriques de référence en psychologie du travail et des organisations et sur des données de terrain massives issues de l’industrie technologique contemporaine. Historiquement, la recherche sur les équipes s’est structurée autour du cadre « Input-Process-Output » (IPO), ultérieurement enrichi sous la forme « Input-Mediator-Output-Input » (IMOI) par Ilgen, Hollenbeck, Johnson et Jundt (2005), puis approfondi par Mathieu, Maynard, Rapp et Gilson (2008, 2017) ainsi que Kozlowski et Bell (2013). Dans ce cadre épistémologique, les états psychologiques partagés (tels que la sécurité psychologique et le sens au travail) et les processus médiateurs (coordination, régulation de la performance, clarification des normes) constituent les moteurs directs qui transforment les ressources organisationnelles (inputs) en rendements d’excellence et en viabilité collective durable (outputs).

Ce corpus académique a trouvé un écho empirique direct lors de l’investigation empirique lancée par Google en 2012, baptisée Project Aristotle (Duhigg, 2016). Les analystes de données de l’entreprise ont suivi des centaines de groupes de travail pour découvrir que l’efficacité ne dépendait pas de la combinaison des « profils d’individus les plus brillants », mais de la manière dont les membres interagissaient entre eux. Les conclusions ont mis en exergue les cinq facteurs opérationnalisés dans le HPTS, établissant que la sécurité psychologique constituait le socle d’infrastructure indispensable à l’activation de tous les autres leviers.

Spécification du modèle de mesure : approche formative-réflective mixte

Sur le plan conceptuel et méthodologique (MacKenzie et al., 2005 ; Diamantopoulos & Siguaw, 2006), les concepteurs du HPTS adoptent une distinction essentielle concernant la nature structurelle du construit d’équipe de haute performance. Ils rejettent explicitement l’idée d’un modèle strictement réflectif de second ordre, au sein duquel une entité latente unique (« haute performance ») causerait simultanément et mécaniquement les cinq dimensions. En réalité, une équipe peut présenter une clarté procédurale impeccable mais souffrir d’une insécurité psychologique paralysante.

Par conséquent, le HPTS est modélisé sous la forme d’un système mixte formatif-réflectif :

• Au premier niveau, chaque dimension individuelle (par exemple la sécurité psychologique ou l’impact) est reliée de manière réflective à ses items manifestes (les énoncés du questionnaire mesurent l’expression du construit sous-jacent).
• Au second niveau, ces cinq dimensions fonctionnent comme des indicateurs formatifs qui, ensemble, constituent et définissent le statut d’« équipe de haute performance ». Cette formulation légitime pleinement le calcul d’un score moyen global non pondéré (High Performance Team Index) pour caractériser l’état général du groupe.

7. Validité / Validity

L’évaluation des propriétés psychométriques du HPTS a été menée sur un échantillon de N = 323 collaborateurs en Allemagne, diversifiés selon l’âge, la taille de l’équipe, la fonction hiérarchique et le secteur d’activité (services, industrie, administration publique, commerce, finance).

Validité de construit convergente

La validité convergente a été démontrée en corrélant les scores du HPTS (versions longue, moyenne et courte) avec deux construits organisationnels connexes : la vision partagée (ex. : « Il existe une vision attrayante au sein de mon équipe ») et l’alignement stratégique (ex. : « Dans mon équipe, il existe une stratégie claire pour l’avenir »). Les théories de la coordination collective indiquent qu’une vision claire soutient l’orientation vers l’excellence, conforte le sens et légitime l’impact perçu (Hackman, 2002 ; Mathieu et al., 2017).

Les résultats statistiques confirment des relations hautement significatives (toutes à p < .01) :

• Indice global HPTS : Corrélé à r = .70 (version longue), r = .71 (version intermédiaire) et r = .67 (version courte) avec la vision partagée ; et à r = .58 (longue), r = .59 (intermédiaire) et r = .53 (courte) avec l’alignement stratégique.
• Sous-échelles individuelles (version longue) : La vision partagée corrèle à r = .56 avec la sécurité psychologique, r = .41 avec l’orientation vers la performance, r = .60 avec la clarté, r = .61 avec la signification du travail et r = .58 avec l’impact. L’alignement stratégique corrèle à r = .38 (sécurité psychologique), r = .45 (orientation performance), r = .51 (clarté), r = .50 (signification) et r = .42 (impact).

Validité de critère (prédictive et concurrente)

La validité liée à un critère a été établie en confrontant les dimensions du HPTS à deux métriques subjectives d’efficacité globale (Hackman, 2002 ; Kunze et al., 2015) : l’exploitation du potentiel de performance de l’équipe et l’exploitation du potentiel d’innovation collective, mesurées par auto-positionnement.

Les corrélations de Pearson révèlent un pouvoir explicatif substantiel (p < .01) :

• Rendement de l’équipe : Corrélé à r = .60 avec le score global long, r = .61 avec le score intermédiaire et r = .59 avec la version courte. Pour les dimensions isolées (version longue), les coefficients s’établissent à : r = .44 pour la sécurité psychologique, r = .37 pour la performance, r = .52 pour la clarté, r = .55 pour la signification du travail et r = .50 pour l’impact.
• Capacité d’innovation de l’équipe : Corrélée à r = .56 avec l’indice global long, r = .58 avec l’indice intermédiaire et r = .53 avec l’indice court. Les corrélations avec les dimensions individuelles (version longue) atteignent r = .46 (sécurité psychologique), r = .37 (performance), r = .45 (clarté), r = .47 (signification) et r = .47 (impact).

8. Fidélité / Reliability

La fidélité des scores a été évaluée à travers l’estimation de la cohérence interne via deux estimateurs complémentaires : le traditionnel alpha de Cronbach (α) et l’oméga de McDonald (ω), ce dernier étant particulièrement robuste face aux violations d’équivalence tau.

1. Version longue (27 items)

Les indices de cohérence interne des cinq sous-échelles de la forme étendue manifestent une excellente fidélité psychométrique :

• Sécurité psychologique (5 items) : α = .90 ; ω = .90
• Orientation vers la performance (5 items) : α = .89 ; ω = .89
• Clarté des rôles, processus et objectifs (7 items) : α = .90 ; ω = .91
• Signification du travail (5 items) : α = .92 ; ω = .92
• Impact sur l’organisation (5 items) : α = .92 ; ω = .92

2. Version intermédiaire (16 items)

Pour la déclinaison moyenne, la cohérence interne demeure à des seuils jugés bons à très bons :

• Sécurité psychologique : α = .84 ; ω = .84
• Orientation vers la performance : α = .80 ; ω = .82
• Clarté des rôles, processus et objectifs : α = .85 ; ω = .85
• Signification du travail : α = .85 ; ω = .85
• Impact sur l’organisation : α = .88 ; ω = .89

3. Version abrégée (5 items)

Pour la version ultra-courte unifactorielle combinée (1 item par dimension), la cohérence interne composite est de :

• Indice global HPTS court : α = .81 ; ω = .81

Discrimination des items (corrélation item-total corrigée)

Conformément aux normes psychométriques classiques (Bortz & Döring, 2009), la corrélation item-total corrigée (Trennschärfe) doit excéder le seuil de .50 pour être considérée comme satisfaisante, les valeurs inférieures à .30 étant éliminatoires. Pour le HPTS, toutes les corrélations item-reste s’échelonnent entre .52 et .84 dans les trois versions (par exemple, pour la version longue : item 1 = .81 ; item 10 = .62 ; item 17 = .80 ; item 18 = .82 ; item 26 = .80), attestant d’une sélectivité remarquable des énoncés.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

Analyse factorielle exploratoire (AFE)

Une analyse factorielle exploratoire en axes principaux avec rotation oblique Promax (Kappa = 2) a été conduite initialement sur l’ensemble des 27 items de la version intégrale. Cette procédure a conduit à l’extraction de cinq facteurs distincts dotés d’une valeur propre (eigenvalue) supérieure à 1, expliquant de concert 72 % de la variance totale. Les communautés (h²) des items oscillent entre .57 et .83. De manière remarquable, aucune saturation croisée (cross-loading) n’excède .30, ce qui vérifie empiriquement le critère d’une structure simple au sens de Thurstone.

Modélisation en équations structurelles et analyse factorielle confirmatoire (AFC)

Dans un deuxième temps, la validité structurelle a été examinée au moyen de modèles d’équations structurelles linéaires (SEM ; Williams et al., 2009) avec estimation par le maximum de vraisemblance (ML) sous IBM SPSS Amos et JASP. Les critères d’ajustement conventionnels (Schermelleh-Engel et al., 2003) stipulent qu’un modèle présente une bonne adéquation lorsque le CFI, l’IFI et le TLI sont ≥ .90 (voire > .95 pour un ajustement excellent), que le RMSEA est < .08 et que le SRMR est ≤ .08.

• Version longue (27 items, 5 facteurs covariés) :
  • χ² = 795.315, ddl = 314, p < .001
  • CFI = .93 ; IFI = .93 ; TLI = .92
  • RMSEA = .07 ; SRMR = .07
  • Les saturations factorielles standardisées (λ) s’échelonnent de .65 à .89, attestant d’une robuste contribution de chaque item manifeste à son facteur latent.
• Version intermédiaire (16 items, 5 facteurs covariés) :
  • χ² = 265.636, ddl = 94, p < .001
  • CFI = .94 ; IFI = .94 ; TLI = .93
  • RMSEA = .08 ; SRMR = .08
  • Les saturations factorielles standardisées varient entre .60 et .86.
• Version abrégée (5 items) :

  En raison de l’inclusion d’un seul item par dimension latente, le modèle factoriel à 5 facteurs est sous-identifié mathématiquement et ne peut faire l’objet d’une estimation confirmatoire isolée. La validation de la version courte repose donc sur la consistance interne composite (α = .81) et sa corrélation élevée avec les versions mères.

10. Instrument de mesure / Instrument

Caractéristiques techniques et modalités d’administration

• Type d’instrument : Échelle psychométrique d’auto-évaluation collective / perception du climat d’équipe (Computer-Assisted Self-Interviewing / CSAQ en ligne).
• Format des réponses : Échelle de Likert à 5 points ordonnés :
  • (1) = stimme überhaupt nicht zu (Pas du tout d’accord)
  • (2) = stimme eher nicht zu (Plutôt pas d’accord)
  • (3) = teils/teils (Neutre / Ni d’accord ni en désaccord)
  • (4) = stimme eher zu (Plutôt d’accord)
  • (5) = stimme voll und ganz zu (Tout à fait d’accord)
• Nombre d’items selon les formats :
  • Version longue : 27 items (Sécurité psychologique : 5 ; Orientation performance : 5 ; Clarté : 7 ; Signification : 5 ; Impact : 5). Temps de passation : ~8 minutes.
  • Version intermédiaire : 16 items. Temps de passation : ~4 minutes.
  • Version abrégée : 5 items (1 item représentatif par dimension). Temps de passation : ~1 minute.
• Cotation et calcul des scores :
  • Tous les items de l’instrument sont orientés positivement (aucun recodage inversé requis).
  • High Performance Team Index (Score global) : Moyenne arithmétique non pondérée de l’ensemble des items complétés.
  • Scores de sous-échelles : Pour les versions longue et moyenne, il est vivement recommandé de calculer la moyenne additive non pondérée pour chacune des 5 dimensions afin d’établir un profil diagnostique distinct.
  • Règle de gestion des données manquantes : Un score d’échelle ou un indice global n’est calculé que si le participant a fourni des réponses valides à au moins 50 % des énoncés de l’échelle considérée.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année d’investigation et d’étalonnage initial : 2020.
• Accès et tarification pour la recherche académique : L’instrument a été mis à disposition de la communauté scientifique à des fins de recherche fondamentale et d’enseignement sans frais d’accès sous réserve d’une citation bibliographique rigoureuse de ses auteurs originaux (Fischer, Hüttermann & Siebenaler).
• Utilisation commerciale et interventions d’entreprise : L’administration dans le cadre de démarches commerciales rémunérées, de plateformes payantes d’évaluation RH ou de mandats de conseil privé requiert une prise de contact et l’obtention préalable de l’accord écrit auprès des auteurs concepteurs.
• Contacts officiels : Dr. Josef A. Fischer ([email protected]) ou Dr. Hendrik Hüttermann à l’Université de Saint-Gall ([email protected]).

12. Références / References

• Anderson, N. R., & West, M. A. (1994). The Team Climate Inventory: Development of the TCI and its applications in teambuilding. European Journal of Work and Organizational Psychology, 4(4), 347–358. https://doi.org/10.1080/13594329408410497
• Bortz, J., & Döring, N. (2009). Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und Sozialwissenschaftler (4. Aufl.). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-540-33306-7
• de Jong, R. D., & Elfering, A. (2010). Stress in work teams. Dans P. L. Perrewé & D. C. Ganster (Eds.), New developments in theoretical and conceptual approaches to job stress (Research in Occupational Stress and Well Being, Vol. 8, pp. 191–234). Emerald Group Publishing. https://doi.org/10.1108/S1479-3555(2010)0000008008
• Diamantopoulos, A., & Siguaw, J. A. (2006). Formative versus reflective indicators in organizational measure development: A comparison and empirical illustration. British Journal of Management, 17(4), 263–282. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2006.00500.x
• Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine, 25.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Peachey, A., & Rathert, C. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
• Google. (2020). Guide: Understand team effectiveness. re:Work. https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
• Hackman, J. R. (1987). The design of work teams. Dans J. W. Lorsch (Ed.), Handbook of organizational behavior (pp. 315–342). Prentice-Hall.
• Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business Press.
• Hülsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1128–1145. https://doi.org/10.1037/a0015978
• Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in organizations: From input-process-output models to IMOI models. Annual Review of Psychology, 56(1), 517–543. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.56.091103.070250
• Kirkman, B. L., & Rosen, B. (1999). Beyond self-management: Antecedents and consequences of team empowerment. Academy of Management Journal, 42(1), 58–74. https://doi.org/10.5465/256874
• Kozlowski, S. W., & Bell, B. S. (2013). Work groups and teams in organizations. Dans N. W. Schmitt & S. Highhouse (Eds.), Handbook of psychology: Industrial and organizational psychology (Vol. 12, pp. 412–469). John Wiley & Sons. https://doi.org/10.1002/9781118133880.hop212017
• Kunze, F., de Jong, S. B., & Bruch, H. (2015). Consequences of collective-focused impression management for team innovation and performance. Journal of Management, 45(4), 1435–1461. https://doi.org/10.1177/0149206315621147
• MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Jarvis, C. B. (2005). The problem of measurement model misspecification in behavioral and organizational research and some recommended solutions. Journal of Applied Psychology, 90(4), 710–730. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.4.710
• Mathieu, J., Maynard, M. T., Rapp, T., & Gilson, L. (2008). Team effectiveness 1997–2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 34(3), 410–476. https://doi.org/10.1177/0149206308316061
• Mathieu, J. E., Hollenbeck, J. R., van Knippenberg, D., & Ilgen, D. R. (2017). A century of work teams in the Journal of Applied Psychology. Journal of Applied Psychology, 102(3), 452–467. https://doi.org/10.1037/apl0000128
• Maynard, M. T., Gilson, L. L., & Mathieu, J. E. (2013). Empowerment—fad or fab? A multilevel review of the past two decades of team empowerment research. Journal of Management, 38(4), 1231–1281. https://doi.org/10.1177/0149206312438773
• Morgeson, F. P., & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91(6), 1321–1339. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.6.1321
• Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150–163. https://doi.org/10.2307/2391486
• Sawyer, J. E. (1992). Goal and process clarity: Specification of multiple goal pursuit and performance. Journal of Applied Psychology, 77(2), 130–142. https://doi.org/10.1037/0021-9010.77.2.130
• Schermelleh-Engel, K., Moosbrugger, H., & Müller, H. (2003). Evaluating the fit of structural equation models: Tests of significance and descriptive goodness-of-fit measures. Methods of Psychological Research Online, 8(2), 23–74.
• Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981–1003. https://doi.org/10.1037/a0022676
• Stewart, G. L. (2006). A meta-analytic review of relationships between team design features and team performance. Journal of Management, 32(1), 29–55. https://doi.org/10.1177/0149206305277792
• Wageman, R., Hackman, J. R., & Lehman, E. (2005). Team Diagnostic Survey: Development of an instrument. The Journal of Applied Behavioral Science, 41(4), 373–398. https://doi.org/10.1177/0021886305281984
• West, M. A. (1990). The social psychology of innovation in groups. Dans M. A. West & J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies (pp. 309–333). John Wiley & Sons.
• Williams, L. J., Vandenberg, R. J., & Edwards, J. R. (2009). 12 Structural equation modeling in management research: A guide for improved analysis. Academy of Management Annals, 3(1), 543–604. https://doi.org/10.5465/19416520903065683
• Zickar, M. J. (2020). Measurement development and evaluation. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 7(1), 213–232. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012119-044957

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items

Les items officiels complets des versions longue (27 items) et intermédiaire (16 items) sont protégés par le droit d’auteur de leurs auteurs respectifs et ne sont pas reproduits dans leur totalité dans le domaine public ouvert.