Échelle de prise en charge

1. Résumé

L’Échelle de prise en charge (initialement nommée Taking Charge scale) est un instrument psychométrique développé par Elizabeth Wolfe Morrison et Corey C. Phelps en 1999 afin d’évaluer les comportements discrétionnaires et proactifs par lesquels un employé introduit volontairement des changements fonctionnels dans l’exécution de son travail, au sein de son unité opérationnelle ou dans l’organisation globale. Contrairement aux comportements traditionnels de citoyenneté organisationnelle axés sur le maintien de l’ordre établi et la préservation de la dynamique sociale (tels que l’altruisme ou la courtoisie), le concept de « taking charge » se focalise de façon explicite sur l’altération constructive, la remise en cause du statu quo et l’optimisation des méthodes de production ou de gestion. L’outil comprend 10 items formulés au format hétéro-évaluatif (généralement renseignés par des collègues ou des superviseurs immédiats afin de limiter les biais d’auto-complaisance), mesurés au moyen d’une échelle de fréquence de type Likert en 5 points allant de 1 (« très rarement » ou very infrequently) à 5 (« très fréquemment » ou very frequently).

Sur le plan métrologique, l’échelle démontre une consistance interne exceptionnelle, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant systématiquement entre 0,93 et 0,95 dans les études princeps et les réplications ultérieures. Les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires convergent vers une structure strictement unidimensionnelle, où l’ensemble des dix énoncés sature fortement sur un facteur général unique. L’accord inter-évaluateurs, documenté par une corrélation intraclasse médiane (ICC) de 0,36 lors de l’évaluation conjointe par plusieurs collègues, corrobore la convergence perceptuelle tout en reflétant la variabilité observationnelle propre aux comportements proactifs en milieu professionnel. La validité de construit de l’instrument a été rigoureusement démontrée : le score est corrélé positivement avec le sentiment d’efficacité personnelle générale, la responsabilité perçue, l’ouverture perçue de la direction générale, le pouvoir d’expertise et le niveau hiérarchique au sein de l’organisation. Parallèlement, l’outil présente une excellente validité discriminante vis-à-vis de la performance prescrite (comportements intra-rôle) et des dimensions classiques de citoyenneté organisationnelle (vertu civique et altruisme). L’échelle constitue à ce jour le standard méthodologique de référence dans l’étude des initiatives de changement ascendantes (bottom-up) et de la proactivité au travail.

2. Mots-clés

prise en charge, comportement proactif, changement organisationnel, citoyenneté organisationnelle, initiative personnelle, comportement extra-rôle, psychométrie, évaluation par les pairs, efficacité personnelle, innovation au travail, performance au travail, comportement discrétionnaire

3. Auteurs

L’instrument a été conçu et validé par :

• Elizabeth Wolfe Morrison : Professeure titulaire de management et d’organisations à la Stern School of Business de l’Université de New York (New York University, Leonard N. Stern School of Business, New York, NY, États-Unis). Ses recherches pionnières portent sur la voix des employés (employee voice), le silence organisationnel, les comportements proactifs et la violation du contrat psychologique. Courriel institutionnel : [email protected].
• Corey C. Phelps : Professeur de stratégie et doyen associé à la Desautels Faculty of Management de l’Université McGill (McGill University, Montréal, Québec, Canada), anciennement rattaché à HEC Paris et à l’Université de New York. Ses travaux se concentrent sur la stratégie d’entreprise, l’innovation collaborative, les réseaux d’affaires et la résolution de problèmes organisationnels complexes.

4. Objectif

Dans les environnements économiques contemporains caractérisés par la volatilité, la complexité et l’impératif continu d’adaptation, les organisations ne peuvent plus s’appuyer exclusivement sur des processus directifs descendants (top-down) ou sur l’exécution mécanique de rôles prescrits formalisés dans des fiches de poste statiques. L’objectif fondamental de l’Échelle de prise en charge est d’opérationnaliser et de quantifier avec rigueur une facette critique mais longtemps négligée de la performance organisationnelle : les comportements extra-rôles délibérément orientés vers l’initiation et la mise en œuvre de transformations fonctionnelles ascendantes (Morrison & Phelps, 1999).

Historiquement, la littérature en comportement organisationnel s’est largement focalisée sur les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB pour Organizational Citizenship Behaviors), formalisés notamment par Organ (1988). Toutefois, ces comportements — tels que l’aide aux collègues, la politesse, la loyauté ou la compliance — possèdent une nature essentiellement préservatrice : ils ont vocation à huiler les rouages existants du système social et à fluidifier le fonctionnement de l’organisation sans pour autant modifier les processus en place. L’Échelle de Morrison et Phelps comble une lacune théorique et empirique majeure en ciblant spécifiquement des comportements qui, au contraire, perturbent activement l’ordre établi afin de le rendre plus performant. Prendre en charge (taking charge) implique de corriger des pratiques défectueuses, d’éliminer des redondances procédurales, d’adopter des technologies novatrices ou de restructurer la façon dont les tâches sont accomplies, tant au niveau du poste individuel qu’à l’échelle du département ou de l’entreprise globale.

Sur le plan de la recherche scientifique, cet instrument répond au besoin d’isoler les déterminants motivationnels, cognitifs, contextuels et relationnels de la proactivité. Il permet d’étudier pourquoi et comment certains employés s’engagent dans des démarches potentiellement risquées pour leur statut social ou leur capital politique interne. En effet, initier un changement confronte inévitablement les routines ancrées, ce qui peut engendrer des frictions avec les pairs ou la hiérarchie. L’échelle est ainsi abondamment utilisée dans les investigations empiriques croisant le leadership (notamment le leadership transformationnel, habilitant ou serviteur), la sécurité psychologique, le climat d’innovation et le bien-être au travail.

Dans la pratique managériale et en psychologie du travail, l’échelle trouve de multiples applications diagnostiques et prospectives. Bien qu’elle ait été initialement calibrée pour la recherche empirique sous forme d’hétéro-évaluation, elle sert fréquemment d’armature pour les démarches d’évaluation à 360 degrés, le coaching de cadres dirigeants, l’identification des talents à haut potentiel (high potentials) et les audits de culture de l’innovation. Elle offre aux praticiens des ressources humaines un levier objectif pour discerner les profils de collaborateurs capables d’agir comme de véritables agents de changement interne, au-delà de la simple conformité aux standards opératoires.

5. Construit psychologique

Le construit de « prise en charge » (taking charge) est défini conceptuellement par Morrison et Phelps (1999) comme un comportement volontaire, discrétionnaire et constructif émanant d’un employé, ayant pour dessein d’introduire des changements fonctionnels relatifs à la manière dont le travail est exécuté au sein de son poste, de son unité ou de son organisation générale. L’élucidation minutieuse de ce construit requiert l’examen de ses caractéristiques intrinsèques :

Nature discrétionnaire et extra-rôle

Le taking charge transcende les exigences formelles du travail. L’employé n’agit pas en réponse à une consigne explicite, à une directive hiérarchique ou à un cahier des charges formalisé. L’absence d’un tel comportement ne saurait faire l’objet de sanctions disciplinaires directes, car il relève du choix personnel de l’individu d’investir des ressources cognitives et temporelles au bénéfice de l’organisation.

Orientation constructive et fonctionnelle

Contrairement aux comportements organisationnels contre-productifs, à la contestation destructive ou au simple cynisme organisationnel, la prise en charge vise expressément l’amélioration, le progrès de l’efficacité et la résolution de dysfonctionnements réels. Les efforts déployés aspirent à créer de la valeur, à éliminer les goulots d’étranglement administratifs ou techniques et à moderniser les pratiques de travail.

Orientation explicite vers le changement (Challenge-Oriented)

Il s’agit du trait distinctif majeur du construit. Dans la typologie de la citoyenneté organisationnelle, les chercheurs distinguent les comportements d’affiliation (affiliative behaviors), orientés vers le soutien interpersonnel et la consolidation de l’harmonie, des comportements de défi constructif (challenge-oriented behaviors). Le taking charge appartient sans équivoque à cette seconde catégorie. Il induit une rupture avec les conventions existantes, remet en cause les politiques obsolètes et propose des alternatives méthodologiques.

Niveaux d’impact organisationnel

Bien que l’échelle se révèle psychométriquement unidimensionnelle, le spectre d’action couvert par les 10 items s’articule autour de trois sphères d’impact complémentaire :

• L’optimisation du poste de travail individuel : L’individu expérimente et implémente de nouvelles manières de réaliser ses propres tâches afin de maximiser sa productivité personnelle (Items 1 et 2). Exemple : un analyste financier qui programme de sa propre initiative un script d’automatisation pour accélérer la génération de ses rapports mensuels.
• L’amélioration du collectif de travail ou de l’unité opérationnelle : L’employé introduit des méthodes collectives, élimine des redondances et rectifie des processus inadéquats partagés au sein de l’équipe (Items 3, 4, 7 et 8). Exemple : un infirmier qui réorganise le système de stockage des consommables médicaux dans son service afin de réduire le temps de recherche en situation d’urgence.
• La transformation systémique et institutionnelle : L’employé s’attaque aux règles institutionnelles contre-productives, apporte des solutions à des problèmes organisationnels urgents et introduit de nouvelles structures ou technologies globales (Items 5, 6, 9 et 10). Exemple : un responsable de projet qui propose et pilote l’abandon d’une politique de double validation hiérarchique qui paralysait la réactivité commerciale de la firme.

6. Cadre théorique

L’assise conceptuelle de l’Échelle de prise en charge s’enracine au confluent de plusieurs grands courants théoriques de la psychologie sociale, de la théorie cognitive et de la sociologie des organisations.

La théorie sociocognitive et le sentiment d’efficacité personnelle

Le socle primordial mobilisé par Morrison et Phelps (1999) repose sur la théorie sociocognitive d’Albert Bandura (1986, 1997). L’engagement dans un comportement proactif porteur d’incertitude exige que l’individu possède la conviction intime qu’il dispose des compétences requises pour exécuter les actions menant au changement souhaité. L’efficacité personnelle générale (generalized self-efficacy) ainsi que l’efficacité spécifique liée à la tâche conditionnent l’évaluation subjective des probabilités de succès. Si un salarié juge ses compétences techniques et d’influence insuffisantes pour surmonter les résistances inhérentes au changement, il inhibera ses velléités d’action.

Le modèle des attentes-valeurs et l’évaluation subjective du risque

S’inspirant de la théorie des attentes de Vroom (1964), Morrison et Phelps postulent que l’acte de prendre en charge procède d’un calcul motivationnel délibéré. L’individu jauge deux paramètres critiques : d’une part, la probabilité que ses efforts aboutissent à une amélioration organisationnelle tangible (attente de résultat), et d’autre part, la probabilité que cette démarche entraîne des conséquences personnelles néfastes, telles que la désapprobation des pairs, le reproche d’outrepasser ses prérogatives ou le conflit direct avec la hiérarchie. Ainsi, la proactivité n’est pas une simple pulsion impulsive mais une conduite cognitivement médiée, dépendant de l’anticipation des coûts et bénéfices psychosociaux.

La théorie de la responsabilité ressentie

Les auteurs s’appuient également sur les travaux de Cummings et Anton (1990) relatifs à la responsabilité psychologique. Pour Morrison et Phelps, le sentiment d’efficacité personnelle ne suffit pas : encore faut-il que le salarié développe une responsabilité ressentie pour le changement (felt responsibility for change). Ce sentiment traduit une appropriation psychologique de son environnement de travail, où l’individu refuse le détachement moral ou la passivité bureaucratique face aux problèmes (« ce n’est pas mon travail ») et s’attribue l’obligation morale d’intervenir pour restaurer l’efficacité organisationnelle.

Les théories du climat organisationnel et du soutien managérial

Au-delà des facteurs individuels, le modèle théorique intègre les théories de l’environnement de travail, plus particulièrement la réceptivité perçue de la direction (top management openness) et la sécurité psychologique (Edmondson, 1999). L’ouverture de l’encadrement supérieur envoie un signal contextuel fort quant à la tolérance de l’organisation envers l’expérimentation et l’erreur. Lorsque les dirigeants manifestent de l’écoute, valorisent la rétroaction et reconnaissent les efforts d’innovation, les employés perçoivent un niveau de risque politique réduit, ce qui abaisse le seuil d’activation des conduites de prise en charge.

7. Validité

La validation empirique initiale de l’instrument a été menée par Morrison et Phelps (1999) auprès d’un échantillon diversifié de cadres, de professionnels et d’employés administratifs issus d’une grande entreprise américaine de services publics. Les analyses psychométriques attestent d’une validité robuste sur plusieurs plans fondamentaux :

Validité convergente

Conformément aux hypothèses théoriques découlant du modèle conceptuel, le score composite de prise en charge mesuré par les pairs présente des corrélations statistiquement significatives et positives avec plusieurs antécédents psychologiques et situationnels majeurs :

• Efficacité personnelle générale (general self-efficacy) : correlation positive modérée à forte (r = 0,22, p < 0,01), confirmant que les salariés ayant confiance en leurs capacités globales d’adaptation et de maîtrise s’engagent plus volontiers dans le taking charge.
• Responsabilité ressentie pour le changement (felt responsibility) : association positive hautement significative (r = 0,34, p < 0,001), consolidant le rôle de pivot motivationnel joué par l’appropriation des défis organisationnels.
• Ouverture perçue de la direction générale (top management openness) : relation positive robuste (r = 0,28, p < 0,001), démontrant la sensibilité du comportement au climat de soutien perçu.
• Pouvoir d’expertise : corrélation positive (r = 0,25, p < 0,01), indiquant que les employés détenant des compétences techniques spécialisées perçoivent une plus grande légitimité pour modifier les modes opératoires.
• Niveau hiérarchique : correlation positive (r = 0,31, p < 0,001), traduisant l’accroissement des opportunités structurelles d’intervention au fur et à mesure de l’élévation dans la structure managériale.

Validité discriminante

La pierre angulaire de la validation de cette échelle reposait sur la preuve de sa non-redondance avec les construits préexistants dans la taxonomie de la performance au travail. Morrison et Phelps ont confronté les données de l’échelle à trois dimensions canoniques au moyen d’analyses factorielles confirmatoires et exploratoires :

• La performance dans le rôle (in-role behavior / performance prescrite) : l’analyse démontre que l’échelle se dissocie nettement de l’accomplissement basique des devoirs contractuels obligatoires.
• La vertu civique (civic virtue) : bien que la vertu civique comporte une participation à la vie de l’entreprise, elle consiste principalement à assister à des réunions facultatives ou à lire les mémos internes, sans introduire de changement actif dans les méthodes de travail. Les deux construits se séparent distinctement.
• L’altruisme interpersonnel (altruism) : l’aide apportée à un pair en surcharge de travail relève de la préservation sociale et ne modifie pas les systèmes structurels. La séparation factorielle entre l’altruisme et le taking charge est totale.

Validité prédictive et de critère

Les investigations ultérieures dans la littérature en management (par exemple, Grant et al., 2009 ; Fuller et al., 2012) ont confirmé que les scores de l’Échelle de prise en charge prédisent de manière incrémentale les évaluations globales de performance par les supérieurs, l’innovation d’équipe, ainsi que l’avancement professionnel objectif et les promotions des salariés, par-delà les mesures d’intelligence cognitive et les traits du Big Five.

8. Fidélité

Les investigations psychométriques conduites lors du développement de l’instrument et dans ses utilisations ultérieures démontrent des indices de consistance interne et de reproductibilité d’une grande stabilité :

Consistance interne

Dans l’étude princeps de Morrison et Phelps (1999), le coefficient alpha de Cronbach (α) pour l’échelle globale de 10 items s’est élevé à 0,93 pour le groupe d’évaluateurs primaires, et à 0,95 lorsque les données étaient agrégées au niveau d’évaluateurs multiples. Ces valeurs dépassent largement le seuil standard de 0,70 préconisé par Nunnally et Bernstein (1994) et témoignent d’une excellente cohérence d’échantillonnage des énoncés mesurant le comportement de changement fonctionnel.

Les réplications transculturelles et sectorielles ultérieures (menées notamment en Amérique du Nord, en Europe et en Asie orientale) rapportent de manière uniforme des indices de cohérence interne compris entre 0,90 et 0,96, soulignant l’homogénéité du construit à travers une multitude de contextes organisationnels.

Fidélité inter-évaluateurs et agrégration

L’une des forces méthodologiques de l’étude de Morrison et Phelps est le recours à des évaluations multiples par des pairs pour chaque employé cible. L’analyse de la convergence des jugements a été quantifiée au moyen de coefficients de corrélation intraclasse :

• Le coefficient intraclasse médian ICC(1) était de 0,36. Cette valeur indique qu’une part substantielle (36 %) de la variance des notations provient directement des caractéristiques réelles de l’employé évalué, un score tout à fait satisfaisant pour des mesures hétéro-évaluatives de comportements discrétionnaires non standardisés.
• La fiabilité moyenne du groupe d’évaluateurs ICC(2) dépassait régulièrement 0,60, justifiant pleinement l’agrégation des scores de collègues multiples pour obtenir une estimation composite robuste de la proactivité de l’individu.

9. Analyse factorielle

L’architecture dimensionnelle de l’Échelle de prise en charge a été scrutée à travers des analyses factorielles exploratoires (AFE) et confirmatoires (AFC) pour déterminer si le construit devait être scindé en facettes distinctes ou traité comme un continuum unifié.

Résultats de l’analyse factorielle exploratoire (AFE)

Lors de la première étape de validation analytique, Morrison et Phelps (1999) ont soumis les 10 items à une analyse en composantes principales avec rotation varimax et oblique. Les résultats ont révélé sans ambiguïté :

• L’émergence d’un seul facteur dominant possédant une valeur propre (eigenvalue) nettement supérieure à 1 (représentant une proportion substantielle de la variance totale expliquée, généralement supérieure à 60 %).
• Le test du coude de Cattell (scree plot) a confirmé la rupture brutale après le premier facteur, invalidant toute nécessité de retenir des dimensions secondaires.
• L’ensemble des dix items présentait des saturations factorielles très élevées sur ce facteur unique, toutes comprises entre 0,68 et 0,86, sans saturer significativement sur d’éventuels facteurs parasites.

Analyses discriminantes multifactorielles

Afin de prouver que le taking charge n’était pas un artefact de la variance de méthode ou un sous-produit des comportements de citoyenneté organisationnelle déjà répertoriés, les auteurs ont conduit une analyse factorielle conjointe intégrant :

1. Les 10 items de l’Échelle de prise en charge.
2. Les items de performance prescrite (in-role).
3. Les items de vertu civique (OCB).
4. Les items d’altruisme interpersonnel (OCB).

Cette analyse a mis en évidence une solution à quatre facteurs indépendants et bien définis. Chaque sous-ensemble d’items a saturé exclusivement et fortement sur son construit théorique d’origine. Les saturations croisées demeuraient marginales (inférieures à 0,30), confirmant que le taking charge occupe un espace psychométrique autonome, irréductible aux comportements pro-sociaux classiques.

10. Instrument de mesure

• Nom de l’instrument : Échelle de prise en charge (Taking Charge scale).
• Auteurs d’origine : Elizabeth Wolfe Morrison & Corey C. Phelps (1999).
• Nature de l’outil : Échelle psychométrique standardisée, inventaire comportemental hétéro-évaluatif (adaptable en auto-évaluation selon les protocoles de recherche).
• Nombre d’items : 10 énoncés comportementaux ciblés.
• Format des réponses : Échelle ordinale de type Likert en 5 points évaluant la fréquence observée :
  • 1 = Très rarement (very infrequently)
  • 2 = Rarement (infrequently)
  • 3 = De temps en temps (sometimes / occasionally)
  • 4 = Fréquemment (frequently)
  • 5 = Très fréquemment (very frequently)
• Procédure de passation : L’instrument est remis à un ou plusieurs collègues de travail immédiats (pairs) et/ou au supérieur hiérarchique direct ayant une opportunité suffisante d’observer le comportement au quotidien du collaborateur évalué (focal employee). Le temps de passation est estimé à 3 à 5 minutes.
• Calcul du score : Tous les items sont formulés dans le sens positif direct du construit (aucun item inversé). Le score global s’obtient en calculant la moyenne arithmétique des 10 items (score compris entre 1,00 et 5,00) ou en sommant l’ensemble des réponses (score brut compris entre 10 et 50). Un score plus élevé reflète une tendance plus marquée et plus fréquente à initier des changements fonctionnels discrétionnaires au travail.

11. Permissions, Tarifs et Année du test

• Année de publication princeps : 1999.
• Source originale : Publié dans l’article académique de l’Academy of Management Journal (Vol. 42, N° 4, pp. 403-419).
• Droits d’auteur et permissions : Les droits patrimoniaux originaux sont détenus par l’Academy of Management (AOM). Dans le cadre de la recherche scientifique non commerciale et de l’enseignement académique, les items peuvent être utilisés et reproduits conformément aux conventions de l’usage loyal (fair use) en citant rigoureusement la publication originale de Morrison et Phelps (1999). Pour toute exploitation commerciale, intégration dans des plateformes logicielles propriétaires d’évaluation RH ou republication intégrale dans des manuels éditoriaux, une autorisation formelle doit être sollicitée auprès du Copyright Clearance Center (CCC) ou directement auprès de l’Academy of Management.
• Tarifs d’utilisation : Gratuit pour la recherche universitaire et les thèses de doctorat, sous réserve d’attribution conforme des crédits académiques.

12. Références

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Prentice-Hall.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.

Cummings, L. L., & Anton, R. J. (1990). The logical and psychological dimensions of responsibility assignment. In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 12, pp. 257-286). JAI Press.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999

Fuller, J. B., Marler, L. E., & Hester, K. (2012). Bridge over troubled water: The role of taking charge in overcoming employee cynicism. Journal of Organizational Behavior, 33(8), 1070-1087. https://doi.org/10.1002/job.1780

Grant, A. M., Parker, S., & Collins, C. (2009). Getting credit for proactive behavior: Supervisor reactions to employee voice, taking charge, and strategic issue selling. Academy of Management Journal, 52(1), 31-55. https://doi.org/10.5465/amj.2009.36461974

Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extra-role efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 42(4), 403-419. https://doi.org/10.5465/257011

Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric theory (3rd ed.). McGraw-Hill.

Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. John Wiley & Sons.

13. Questions et items du questionnaire