Échelle d’Intelligence Émotionnelle des Leaders (EIEL, LEIS)

1. Résumé / Abstract

L’Échelle d’Intelligence Émotionnelle des Leaders (en portugais : Escala de Inteligência Emocional de Líderes [EIEL] ; en anglais : Leader Emotional Intelligence Scale [LEIS]) est un instrument psychométrique novateur développé par Almeida et ses collaborateurs (2023) à la Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Cet outil a été spécifiquement conceptualisé pour évaluer les compétences et dispositions émotionnelles auto-perçues par les individus exerçant des fonctions d’encadrement, de gestion d’équipe et de leadership organisationnel. Fondée sur le modèle théorique de l’intelligence émotionnelle-trait élaboré par K. V. Petrides et ses collègues, l’EIEL conceptualise l’intelligence émotionnelle comme une constellation de dispositions comportementales et d’auto-perceptions relatives aux capacités à reconnaître, réguler et utiliser les états affectifs, se situant aux niveaux inférieurs des hiérarchies de la personnalité.

Le processus de développement de l’échelle a suivi une méthodologie rigoureuse garantissant d’excellentes preuves de validité de contenu. L’évaluation initiale des items a bénéficié d’indices d’accord parfaits parmi un panel de cinq juges experts (Rapport de Validité de Contenu, RVC = 1,00) ainsi qu’un taux d’accord substantiel auprès de 40 juges profanes (RVC ≥ 0,900). Administrée par voie électronique auprès d’un échantillon ciblé de leaders brésiliens, la structure interne de l’instrument a été affinée par des analyses factorielles exploratoires (AFE) puis confirmée par des analyses factorielles confirmatoires (AFC). La version finale de l’instrument comporte 48 items structurés autour de quatre dimensions fondamentales : l’Émotivité (Emotionality), la Maîtrise de soi (Self-Control), la Sociabilité (Sociability) et le Bien-être (Well-Being).

Les propriétés psychométriques de l’EIEL attestent d’une remarquable consistance interne. Les coefficients alpha de Cronbach (α) et oméga de McDonald (Ω) atteignent respectivement 0,858 et 0,859 pour l’Émotivité ; 0,860 et 0,859 pour la Maîtrise de soi ; 0,851 et 0,854 pour la Sociabilité ; ainsi que 0,777 et 0,777 pour le Bien-être. Pour l’échelle globale, les coefficients sont de α = 0,810 et Ω = 0,738. Les indices d’ajustement du modèle factoriel quadridimensionnel confirment l’adéquation structurelle aux données empiriques (χ²/dl = 1,40 ; CFI = 0,970 ; GFI = 0,968 ; SRMR = 0,035 ; RMSEA = 0,035). L’EIEL s’impose ainsi comme une mesure robuste et écologiquement valide pour la recherche en psychologie du travail, le diagnostic organisationnel et l’accompagnement réflexif des cadres dirigeants.

2. Mots-clés / Keywords

Intelligence émotionnelle, intelligence émotionnelle-trait, leadership organisationnel, qualités de leadership, émotivité, maîtrise de soi, sociabilité, bien-être au travail, validité factorielle, psychométrie, consistance interne, évaluation des cadres, psychologie du travail et des organisations.

3. Auteurs / Authors

L’Échelle d’Intelligence Émotionnelle des Leaders a été conçue, formalisée et validée scientifiquement par une équipe de chercheurs rattachés au Département de Psychologie de la Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), au Brésil :

• Paloma Pereira de Almeida — Chercheuse principale, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), Rio de Janeiro, Brésil. Courriel de correspondance : [email protected].
• Rodrigo Leão Ferreira do Nascimento — Co-auteur et chercheur, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), Rio de Janeiro, Brésil. Courriel : [email protected].
• J. Landeira-Fernandez — Professeur titulaire de psychométrie et de neurosciences comportementales, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), Rio de Janeiro, Brésil. Courriel : [email protected].
• Juliane Callegaro Borsa — Professeure associée, spécialiste en évaluation psychologique et développement d’instruments de mesure, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), Rio de Janeiro, Brésil. Courriel : [email protected].

4. Objectif / Purpose

Finalité diagnostique et mesure du profil émotionnel des gestionnaires

L’objectif fondamental de l’Échelle d’Intelligence Émotionnelle des Leaders (EIEL / LEIS) est d’opérationnaliser et de quantifier, avec précision psychométrique, quatre dimensions majeures de l’intelligence émotionnelle adaptées aux défis comportementaux et interactionnels spécifiques rencontrés par les gestionnaires, cadres et directeurs d’équipe. Dans le paradigme contemporain du management, le leadership ne se réduit plus à la compétence technique, à la planification logistique ou aux aptitudes cognitives générales mesurées par le quotient intellectuel classique. Le succès organisationnel, la cohésion d’équipe, la rétention des talents et l’efficacité décisionnelle dépendent intimement de la façon dont un responsable perçoit, traite, régule et mobilise les affects, tant au niveau intrapersonnel qu’interpersonnel.

L’EIEL répond à une lacune méthodologique persistante dans la littérature lusophone et internationale : la rareté d’instruments d’évaluation de l’intelligence émotionnelle contextuellement adaptés aux prérogatives du leadership. Si des outils généralistes existent (comme le TEIQue ou le MSCEIT), ils ne ciblent pas explicitement la réalité du rôle managérial, marquée par une pression constante à la performance, la gestion de conflits interindividuels, l’exigence de communication inspirante et la nécessité de préserver un climat organisationnel sain tout en maintenant une régulation émotionnelle personnelle exemplaire.

Applications en recherche et contextes organisationnels

L’instrument a été conçu pour s’insérer dans une pluralité d’applications appliquées et fondamentales :

• Recherche fondamentale et appliquée en psychologie des organisations : L’EIEL offre aux chercheurs un outil standardisé pour étudier les relations causales et corrélationnelles entre l’intelligence émotionnelle des leaders et divers indicateurs de performance organisationnelle, tels que l’engagement au travail (work engagement), l’épuisement professionnel (burnout), la citoyenneté organisationnelle (OCB), la satisfaction au travail des subordonnés et le climat de sécurité psychologique.
• Développement professionnel et coaching de cadres : Utilisée comme instrument de diagnostic formatif ou de bilan de compétences, l’échelle permet d’identifier les zones de force et les vulnérabilités émotionnelles des dirigeants. Un profil détaillé met en lumière si un leader présente des scores élevés en maîtrise de soi mais des déficits en émotivité ou sociabilité, orientant ainsi des programmes de mentorat, de formation au leadership transformationnel et d’accompagnement réflexif personnalisés.
• Processus de sélection et d’évaluation du potentiel managérial : Bien que toute évaluation doive être combinée à des entretiens comportementaux et des mises en situation, l’EIEL apporte des données quantitatives standardisées sur la disposition d’un candidat à supporter les stresseurs inhérents aux postes à responsabilités et à maintenir des relations interpersonnelles empathiques et constructives.
• Prévention des risques psychosociaux (RPS) : Le leadership destructeur ou toxique prenant souvent racine dans des déficits majeurs d’auto-régulation et de sociabilité, l’évaluation du profil émotionnel des encadrants constitue un levier proactif de diagnostic institutionnel visant à assainir les pratiques managériales.

5. Construit psychologique / Construct

L’EIEL opérationnalise l’intelligence émotionnelle à travers un modèle multidimensionnel composé de quatre facteurs distincts mais interreliés, totalisant 48 items. Ces quatre dimensions couvrent le spectre complet des manifestations affectives nécessaires à une gouvernance d’équipe efficace :

1. Émotivité (Emotionality)

La dimension Émotivité renvoie à la capacité du leader à reconnaître, comprendre et exprimer ses propres émotions, ainsi qu’à percevoir avec finesse et empathie les états affectifs d’autrui. Dans un contexte de travail, cette dimension détermine la qualité du contact humain établi entre le manager et ses collaborateurs. Un leader doté d’une émotivité développée sait décoder les signaux non verbaux de détresse, d’enthousiasme ou de frustration au sein de son équipe. Il fait preuve d’écoute active, valide le vécu émotionnel des membres de son organisation et sait verbaliser ses propres ressentis de manière authentique et adaptée, favorisant ainsi un sentiment profond de confiance mutuelle et de sécurité psychologique.

2. Maîtrise de soi (Self-Control)

La Maîtrise de soi correspond au contrôle des impulsions, à la tolérance au stress et à la capacité de réguler ses propres émotions face à l’adversité, aux crises opérationnelles et aux provocations. Pour un dirigeant, le self-control constitue un rempart indispensable contre les prises de décision erratiques dictées par la panique ou la colère. Cette dimension reflète la propension à demeurer calme, lucide et posé lors de situations imprévues ou conflictuelles, à résister aux pressions temporelles immédiates et à moduler ses réactions affectives négatives afin de maintenir la stabilité et la sérénité du collectif de travail.

3. Sociabilité (Sociability)

La Sociabilité englobe l’habileté à naviguer dans les dynamiques sociales complexes, à exercer une influence interpersonnelle positive, à négocier et à tisser des réseaux relationnels solides. Contrairement à l’extraversion pure, la sociabilité dans l’EIEL mesure l’efficacité sociale du leader : son aptitude à communiquer avec persuasion, à inspirer ses collaborateurs, à désamorcer les conflits intergroupes et à adapter son style d’interaction aux caractéristiques individuelles de ses interlocuteurs. Elle soutient directement le leadership d’influence, le sens politique organisationnel et l’affirmation de soi constructive.

4. Bien-être (Well-Being)

La dimension Bien-être évalue le sentiment global d’auto-efficacité, d’optimisme dispositionnel, d’estime de soi professionnelle et de satisfaction existentielle du leader. Un gestionnaire épanoui émotionnellement aborde les défis professionnels avec une perspective constructive, fait preuve de résilience face aux échecs temporaires et véhicule une énergie positive communicative au sein de son unité. Cette disposition positive envers soi-même et son travail agit comme un tampon protecteur contre l’épuisement professionnel (burnout) et conditionne directement la capacité à insuffler de la motivation et de l’espoir à autrui.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le modèle de l’intelligence émotionnelle-trait de K. V. Petrides

L’EIEL s’enracine explicitement dans les travaux pionniers de Konstantinos V. Petrides et de ses collaborateurs (notamment Petrides et al., 2007, 2016), qui ont introduit une scission conceptuelle fondamentale au sein du champ de l’intelligence émotionnelle : la distinction formelle entre l’intelligence émotionnelle-capacité (ability EI) et l’intelligence émotionnelle-trait (trait EI ou trait emotional self-efficacy).

Tandis que le modèle d’aptitude — porté historiquement par Peter Salovey et John D. Mayer — conçoit l’intelligence émotionnelle comme une forme d’intelligence cognitive standard mesurable par des tests de performance maximale à réponses « justes ou fausses » (tels que le MSCEIT), le modèle de l’intelligence émotionnelle-trait formalisé par Petrides la définit comme une constellation de dispositions affectives et d’auto-perceptions évaluées par auto-questionnaires. Selon Petrides, l’intelligence émotionnelle-trait réside aux niveaux hiérarchiques inférieurs des grands modèles de la personnalité (tels que le modèle du Big Five ou le modèle HEXACO).

Pertinence du modèle trait pour le leadership

Les concepteurs de l’EIEL (Almeida et al., 2023) ont privilégié le paradigme du trait émotionnel pour des raisons théoriques et écologiques majeures :

• Validité incrémentielle : De nombreuses méta-analyses ont démontré que l’intelligence émotionnelle-trait présente une validité incrémentielle supérieure à celle de l’intelligence cognitive générale et des cinq grands traits de personnalité pour prédire la performance au travail, l’engagement et l’émergence du leadership.
• Nature auto-référentielle du comportement managérial : La manière dont un leader se conduit au quotidien découle de son sentiment d’auto-efficacité émotionnelle subjectif. Même si un gestionnaire sait théoriquement quelle réponse émotionnelle serait idéale (mesurée par un test d’aptitude), sa capacité effective à l’appliquer sous pression dépend de sa disposition stable (maîtrise de soi, émotivité perçue, bien-être).
• Alignement structurel : Les quatre domaines opérationnalisés dans l’EIEL (émotivité, maîtrise de soi, sociabilité, bien-être) calquent fidèlement les macro-facteurs du modèle universel de Petrides, tout en les contextualisant aux rôles d’autorité, de coordination et de prise de décision stratégique au sein des entreprises.

7. Validité / Validity

Le programme de validation de l’EIEL mené par Almeida et al. (2023) a apporté des preuves solides quant aux différentes facettes de la validité de mesure recommandées par les standards internationaux de l’American Psychological Association (APA).

Validité de contenu (Content Validity)

La formulation initiale du réservoir d’items a fait l’objet d’un examen minutieux afin de garantir que chaque énoncé reflète fidèlement les construits cibles sans ambiguïté sémantique ni biais culturel :

• Évaluation par des experts du domaine : Un panel composé de cinq juges experts en psychométrie et en psychologie des organisations a évalué la pertinence, la représentativité théorique et la clarté linguistique des items. L’indice d’accord obtenu a atteint la valeur maximale absolue : le Rapport de Validité de Contenu (Ratio of Content Validity, RVC de Lawshe) était égal à 1,00 (RVC = 1) pour l’ensemble des items retenus, attestant d’une concordance parfaite entre experts.
• Évaluation par des juges profanes : Un échantillon de 40 juges profanes (individus issus du milieu professionnel représentatifs des répondants cibles) a complété une analyse cognitive de compréhension. Les coefficients de validité de contenu calculés auprès de ce groupe ont tous été supérieurs ou égaux à 0,900 (RVC ≥ 0,900), confirmant que les items sont compris de manière univoque par la population cible.

Validité de construit et validité factorielle (Construct and Factorial Validity)

La validité structurelle interne a été vérifiée empiriquement sur un échantillon diversifié de leaders brésiliens par une approche séquentielle combinant analyse factorielle exploratoire (AFE) et analyse factorielle confirmatoire (AFC). Les analyses ont corroboré la structure hypothétisée en quatre facteurs indépendants mais corrélés. L’adéquation des modèles a démontré que les items saturent fortement sur leurs dimensions respectives sans contaminations croisées majeures, établissant ainsi une excellente validité factorielle de construit.

8. Fidélité / Reliability

L’évaluation de la précision de mesure et de la fidélité de l’EIEL a reposé sur l’estimation de deux indicateurs statistiques complémentaires : le coefficient classique alpha de Cronbach (α) et le coefficient oméga de McDonald (Ω). Ce dernier est particulièrement préconisé par la psychométrie moderne car il ne postule pas la tau-équivalence des items et procure une estimation plus réaliste de la consistance interne dans les modèles multidimensionnels.

Indices de consistance interne par facteur

Les valeurs obtenues démontrent que les dimensions Émotivité, Maîtrise de soi et Sociabilité franchissent très largement le seuil conventionnel de 0,80, garantissant une erreur standard de mesure faible. Le facteur Bien-être affiche une consistance robuste de 0,777. La fidélité globale (α = 0,810 ; Ω = 0,738) confirme que l’échelle peut être utilisée aussi bien au niveau de ses profils dimensionnels qu’au niveau d’un indice composite d’intelligence émotionnelle globale pour leaders.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

Analyse Factorielle Exploratoire (AFE)

Dans la première phase empirique de l’étude menée par Almeida et al. (2023), l’échantillon de dirigeants a été soumis à une Analyse Factorielle Exploratoire afin d’examiner l’agencement latent des données sans contrainte a priori trop stricte. L’extraction factorielle a mis en évidence une structure quadri-factorielle claire, expliquant 34,5 % de la variance totale des scores. Cette analyse a permis de purifier le réservoir initial d’items en éliminant les items à faible saturation (loadings < 0,30) ou présentant des saturations croisées sur plusieurs facteurs, aboutissant à une version finale condensée et stable de 48 items.

Analyse Factorielle Confirmatoire (AFC) et indices d’ajustement

Dans un second temps, une Analyse Factorielle Confirmatoire a été appliquée pour vérifier l’adéquation empirique du modèle théorique à 4 dimensions corrélées. Les indices d’ajustement rapportés par les auteurs témoignent d’une concordance remarquable entre le modèle modélisé et les données observées :

• Chi-deux et degrés de liberté : χ²(1121) = 1570,442, p < 0,001.
• Rapport Chi-deux normé : χ²/gl = 1,40. Ce ratio est largement inférieur au seuil rigoureux de 2,00 (et a fortiori de 3,00), ce qui indique un ajustement exceptionnel et l’absence de sur-paramétrage critique.
• Indice de Comparaison de Fit (CFI) : CFI = 0,970. Cette valeur dépasse largement le critère d’excellence habituel fixé à 0,950.
• Indice d’Ajustement Global (GFI) : GFI = 0,968, confirmant que le modèle reproduit avec une grande fidélité la matrice de covariance empirique.
• Erreur Quadratique Moyenne d’Approximation (RMSEA) : RMSEA = 0,035 (intervalle de confiance à 90 % : [0,031 – 0,039]). Un RMSEA inférieur à 0,050 avec une borne supérieure ne dépassant pas 0,040 atteste d’une erreur d’approximation négligeable au sein de la population.
• Résidu Quadratique Moyen Standardisé (SRMR) : SRMR = 0,035, bien inférieur au seuil standard de 0,080, validant la faible ampleur des résidus.
• Indice de Tucker-Lewis (TLI) : Dans la publication originale, une valeur de TLI = 0,067 est formellement consignée, ce qui représente vraisemblablement une coquille typographique pour 0,967 au regard de la cohérence avec le CFI (0,970) et les autres indices d’ajustement structurel.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’EIEL se caractérise par des modalités d’administration standardisées et rigoureuses :

• Type de test : Auto-questionnaire psychométrique / Inventaire de personnalité professionnelle par auto-évaluation.
• Format d’administration : Plateforme électronique / questionnaire en ligne auto-administré (compatible sur ordinateurs, tablettes et smartphones).
• Nombre d’items : 48 items au total, distribués entre les quatre sous-échelles (Émotivité, Maîtrise de soi, Sociabilité, Bien-être).
• Échelle de réponse : Échelle de type Likert en 5 points :
  • 1 = Totalement en désaccord (Discordo totalmente)
  • 2 = En désaccord (Discordo)
  • 3 = Ni en désaccord ni d’accord / Neutre (Nem discordo nem concordo)
  • 4 = D’accord (Concordo)
  • 5 = Totalement d’accord (Concordo totalmente)
• Population cible : Adultes (âgés de 18 ans et plus), hommes et femmes, occupant des fonctions de direction, de management d’équipe, de supervision ou de coordination stratégique. L’échantillon de standardisation d’origine est composé de gestionnaires et leaders brésiliens.
• Langue d’origine : Portugais (Brésil).
• Temps de passation estimé : Environ 10 à 15 minutes.
• Cotation et calcul des scores : Les scores s’obtiennent en calculant la moyenne ou la somme des items composant chaque dimension après inversion préalable des éventuels items formulés négativement. Un score global composite d’intelligence émotionnelle de leadership peut être calculé en agrégeant les quatre dimensions. Des scores élevés indiquent une efficacité émotionnelle auto-perçue supérieure dans l’exercice des fonctions de gestion.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication officielle : 2023.
• Statut commercial : L’EIEL n’est pas un instrument commercialisé à but lucratif. L’utilisation de l’échelle ne fait l’objet d’aucun frais d’acquisition financière (accès libre à des fins de recherche académique et scientifique).
• Permissions et autorisations : Bien qu’il s’agisse d’un outil non commercial, l’instrument est protégé par le droit de la propriété intellectuelle. Toute personne ou institution désireuse d’utiliser l’EIEL pour des travaux de recherche, des thèses ou des interventions organisationnelles doit contacter l’auteure correspondante ([email protected]) afin de solliciter formellement l’autorisation d’utilisation et d’obtenir le protocole d’administration officiel complet.
• Organisme de tutelle scientifique : Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), Rio de Janeiro, Brésil.

12. Références / References

Les références suivantes documentent la conceptualisation, la validation et les assises théoriques de l’EIEL :

• de Almeida, P. P., do Nascimento, R. L. F., Landeira-Fernandez, J., & Borsa, J. C. (2023). Primeiras evidências de validade da Escala de Inteligência Emocional de Líderes [First evidence of validity of the Leaders Emotional Intelligence Scale]. Revista Psicologia Organizações e Trabalho, 23(3), 2634–2644. https://doi.org/10.5935/rpot/2023.3.24719
• Lawshe, C. H. (1975). A quantitative approach to content validity. Personnel Psychology, 28(4), 563–575. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1975.tb01393.x
• Mayer, J. D., Salovey, P., & Caruso, D. R. (2008). Emotional intelligence: New ability or eclectic traits? American Psychologist, 63(6), 503–517. https://doi.org/10.1037/0003-066X.63.6.503
• Petrides, K. V., Pita, R., & Kokkinaki, F. (2007). The location of trait emotional intelligence in personality factor space. British Journal of Psychology, 98(2), 273–289. https://doi.org/10.1348/000712606X120618
• Petrides, K. V., Mikolajczak, M., Mavroveli, S., Sanchez-Ruiz, M. J., Furnham, A., & Pérez-González, J. C. (2016). Developments in trait emotional intelligence research. Emotion Review, 8(4), 335–341. https://doi.org/10.1177/1754073916650493

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items