1. Résumé / Abstract
L’Échelle des tactiques d’influence (souvent désignée sous le nom d’Influence Tactics Scale ou ITS) est un instrument psychométrique développé par Chester A. Schriesheim et Timothy R. Hinkin en 1990 au sein du Journal of Applied Psychology. Cet outil d’évaluation quantitative a été conçu pour raffiner, clarifier et optimiser les propriétés psychométriques des sous-échelles d’influence ascendante initialement formulées par David Kipnis, Stuart M. Schmidt et Ian Wilkinson en 1980 dans le cadre des Profiles of Organizational Influence Strategies (POIS). Composée de 18 items soigneusement sélectionnés et validés, l’échelle opérationnalise les comportements stratégiques manifestés par les collaborateurs et subordonnés dans le but délibéré d’infléchir les décisions, les attitudes ou les comportements de leur supérieur hiérarchique direct au sein des organisations contemporaines.
L’instrument structure le répertoire d’influence en six dimensions comportementales orthogonales et distinctes : l’ingratiation (comportements séducteurs ou valorisants), l’échange d’avantages (négociation d’intérêts mutuels et réciprocité), la rationalité (recours aux arguments logiques et aux données objectives), l’assertivité (recours à la pression directe, aux exigences et à la confrontation), le recours aux échelons supérieurs (sollicitation de l’autorité hiérarchique supérieure pour appuyer une demande) et la coalition (mobilisation de pairs, collègues ou subordonnés pour constituer un front commun). Chaque dimension est rigoureusement évaluée à l’aide de trois items formulés sous la forme d’actes comportementaux observables.
Les répondants évaluent la fréquence d’utilisation de chaque tactique vis-à-vis de leur superviseur au cours des six derniers mois sur une échelle de type Likert en 5 points, allant de 1 (« jamais utilisé cette tactique pour l’influencer ») à 5 (« habituellement utilisé cette tactique pour l’influencer »). Sur le plan psychométrique, l’instrument démontre une cohérence interne robuste, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant de 0,73 à 0,87 selon les sous-échelles à travers des échantillons organisationnels indépendants. Les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires attestent d’une validité structurelle exemplaire, surpassant nettement les versions antérieures issues de la littérature en psychologie organisationnelle et en gestion du comportement organisationnel.
2. Mots-clés / Keywords
Tactiques d’influence, influence ascendante, relations hiérarchiques, comportement organisationnel, psychométrie, Schriesheim et Hinkin, rationalité, ingratiation, assertivité, coalition, échange d’avantages, dynamique de pouvoir.
3. Auteurs / Authors
L’échelle des tactiques d’influence a été formalisée, calibrée et validée par deux figures de proue de la psychologie du travail et des organisations et de la théorie du leadership :
- Chester A. Schriesheim, Ph.D. : Éminent professeur de gestion et titulaire de chaires universitaires à la School of Business Administration de l’Université de Miami (Coral Gables, Floride, États-Unis). Chercheur prolifique, ancien président de la Southern Management Association et membre émérite de l’Academy of Management et de l’American Psychological Association (APA). Ses travaux séminaux portent sur les théories du leadership situationnel, l’échange leader-membre (Leader-Member Exchange – LMX), la méthodologie de mesure et les dynamiques de pouvoir au sein des entreprises.
- Timothy R. Hinkin, Ph.D. : Professeur émérite en gestion et comportement organisationnel à la Cornell University School of Hotel Administration (Ithaca, New York, États-Unis). Spécialiste mondialement reconnu du développement d’échelles de mesure dans les sciences de gestion, il a publié des lignes directrices méthodologiques de référence concernant les pratiques de validation psychométrique en sciences sociales, ainsi que des recherches approfondies sur le leadership transformationnel et la dynamique interpersonnelle en milieu de travail.
Pour toute correspondance relative aux fondements initiaux du protocole, les chercheurs peuvent se référer aux archives départementales de la School of Business Administration de l’Université de Miami ou consulter les publications archivistiques de l’APA.
4. Objectif / Purpose
L’objectif fondamental de l’Échelle des tactiques d’influence de Schriesheim et Hinkin est de fournir un cadre psychométrique épuré, parcimonieux et scientifiquement irréprochable pour quantifier la manière dont les individus de rang hiérarchique subordonné cherchent activement à orienter, modifier ou contrôler les jugements et les comportements de leurs supérieurs hiérarchiques. Dans l’écosystème organisationnel moderne, la prise de décision n’est pas un flux exclusivement descendant reposant sur l’autorité statutaire. Elle résulte d’un processus continu de négociation sociale, d’ajustement cognitif et d’influence politique bidirectionnelle. Mesurer ces comportements avec fidélité est crucial tant pour la recherche fondamentale que pour le diagnostic organisationnel et le développement du leadership.
Applications dans la recherche fondamentale et appliquée
Dans le domaine académique, l’échelle répond aux déficiences méthodologiques chroniques observées dans les instruments antérieurs. Avant la publication des travaux de Schriesheim et Hinkin en 1990, les chercheurs utilisaient principalement les échelles originales de Kipnis, Schmidt et Wilkinson (1980), qui souffraient d’instabilités factorielles manifestes, d’une colinéarité excessive entre plusieurs dimensions et d’une hétérogénéité des items nuisant à la validité discriminante. L’ITS permet ainsi :
- D’explorer les antécédents psychologiques et dispositionnels de l’exercice de l’influence (ex. : traits de personnalité du modèle à cinq facteurs, orientation vers le pouvoir, machiavélisme, intelligence émotionnelle, monitorage de soi ou self-monitoring).
- D’étudier l’interaction complexe entre la tactique d’influence déployée et la qualité de la dyade hiérarchique, conceptualisée notamment au travers du modèle LMX (Leader-Member Exchange).
- D’analyser l’impact médiateur ou modérateur des tactiques d’influence sur les trajectoires de carrière, les augmentations salariales, les promotions, les évaluations de performance objective et subjective, ainsi que la satisfaction au travail.
- D’évaluer les effets de la structure organisationnelle (centralisation, formalisation, climat de sécurité psychologique, culture d’entreprise) sur la prévalence et l’efficacité des répertoires d’influence observés.
Applications diagnostiques et de conseil en entreprise
Sur le plan organisationnel appliqué et du coaching de cadres, l’échelle constitue un outil diagnostique remarquable. Elle permet de cartographier la culture politique d’une équipe ou d’un département. Par exemple, une organisation dans laquelle les collaborateurs rapportent une utilisation prépondérante du recours aux échelons supérieurs ou de la coalition au détriment de la rationalité signale fréquemment des défaillances de communication interne, un manque de confiance interpersonnelle ou une rigidité managériale pathologique. L’instrument permet d’accompagner les gestionnaires dans l’identification de leurs propres angles morts communicationnels et offre aux employés un retour constructif sur l’adéquation de leurs répertoires stratégiques en fonction du contexte opérationnel.
5. Construit psychologique / Construct
Le concept d’« influence ascendante » (upward influence) désigne les tentatives comportementales discrètes ou manifestes entreprises par un collaborateur en vue d’obtenir un résultat désirable de la part de son supérieur, qu’il s’agisse de l’approbation d’un projet, de l’allocation de ressources, d’un aménagement de travail ou d’une reconnaissance professionnelle. Schriesheim et Hinkin (1990) ont articulé ce construit autour de six tactiques comportementales primaires, représentant chacune une stratégie psychosociale distincte :
1. L’ingratiation (Ingratiation)
L’ingratiation renvoie à l’ensemble des comportements d’adulation, de flatterie et de présentation de soi favorable déployés par un employé dans le dessein d’accroître son attrait interpersonnel et sa sympathie auprès du supérieur avant ou pendant la formulation d’une demande. Ancrée dans les travaux psychosociaux de Edward E. Jones sur la gestion des impressions, cette dimension n’implique pas nécessairement une fausseté manifeste, mais une modulation tactique du comportement interpersonnel. Les items mesurent la propension à adopter une attitude délibérément humble, à manifester une convivialité accrue préalablement à l’expression d’un besoin ou à valoriser le statut psychologique et professionnel du supérieur pour induire un affect positif propice à l’acceptation.
2. L’échange d’avantages (Exchange of Benefits)
Cette dimension s’enracine dans la logique de la réciprocité sociale et contractuelle. Le collaborateur recourt à des transactions explicites ou implicites en proposant des concessions personnelles ou en rappelant des services antérieurement rendus afin de motiver le superviseur à acquiescer. Cette tactique repose sur le principe de compensation : le collaborateur peut s’engager à fournir un effort supplémentaire, à effectuer des heures supplémentaires, à prendre en charge une fraction des responsabilités du supérieur ou à formuler une offre directe de type donnant-donnant (« si vous m’accordez ceci, je réaliserai cela »). Elle reflète une conceptualisation instrumentale et utilitariste de la relation de travail.
3. La rationalité (Rationality)
La rationalité constitue la tactique d’influence la plus légitime et institutionnellement valorisée dans les organisations modernes. Elle consiste à utiliser des arguments logiques, des démonstrations factuelles, des analyses de données et des justifications circonstanciées pour persuader le supérieur du bien-fondé technique, économique ou opérationnel d’une proposition. Contrairement aux tactiques fondées sur l’affect ou la contrainte, la rationalité fait appel aux capacités de jugement cognitif du manager, réduisant les frictions relationnelles et favorisant un processus d’alignement stratégique fondé sur des preuves vérifiables.
4. L’assertivité (Assertiveness)
L’assertivité, dans la conceptualisation de Schriesheim et Hinkin, dépasse la simple affirmation de soi saine pour englober des formes de pression directe, d’insistance répétée et de confrontation émotionnelle. Cette sous-échelle saisit des comportements où le subordonné confronte frontalement le superviseur, exprime verbalement son mécontentement ou sa colère, pose des ultimatums ou fixe des échéances rigides pour forcer la décision. Il s’agit d’une tactique à haut risque relationnel, souvent employée en dernier recours lorsque les stratégies douces ou rationnelles ont échoué, ou lorsque le subordonné dispose d’une alternative externe forte.
5. Le recours aux échelons supérieurs (Upward Appeal)
Le recours aux échelons supérieurs traduit une tentative de contournement partiel ou total de la ligne hiérarchique directe en sollicitant le soutien formel ou informel de figures de pouvoir situées à un niveau supérieur de la hiérarchie organisationnelle. Le subordonné fait ainsi levier sur la chaîne de commandement ou sur des relations privilégiées avec la direction générale pour exercer une pression descendante indirecte sur son propre manager direct. Cette manœuvre affaiblit potentiellement l’autorité du supérieur immédiat et dénote fréquemment un climat organisationnel politisé.
6. La coalition (Coalition)
La tactique de coalition consiste à agréger le pouvoir social de multiples acteurs au sein de l’organisation afin de créer un effet de masse contraignant pour le superviseur. Le subordonné mobilise activement ses pairs, collègues de même niveau hiérarchique, ou même ses propres collaborateurs afin d’appuyer collectivement sa revendication. En transformant une demande individuelle en un consensus de groupe, le subordonné augmente significativement le coût politique d’un refus potentiel de la part du manager.
6. Cadre théorique / Theoretical Framework
L’échelle des tactiques d’influence s’inscrit au carrefour de plusieurs grands corpus théoriques de la psychologie sociale, de la sociologie des organisations et du management stratégique :
Le modèle originel de Kipnis, Schmidt et Wilkinson (1980)
Le point de départ théorique et empirique de l’ITS provient des travaux pionniers de David Kipnis et de ses collègues au début des années 1980. Kipnis a cherché à opérationnaliser la manière dont les individus exercent le pouvoir social dans les contextes de travail réels. En générant un inventaire vaste de comportements d’influence par induction qualitative, Kipnis et al. avaient proposé le Profiles of Organizational Influence Strategies (POIS). Cependant, leur modèle initial regroupait des items disparates au sein d’échelles de longueurs inégales et présentait des incohérences factorielles récurrentes, notamment une indistinction fréquente entre le recours aux échelons supérieurs et la formation de coalitions. Schriesheim et Hinkin ont entrepris de purifier ce cadre théorique en appliquant des standards psychométriques rigoureux de parcimonie et d’invariance dimensionnelle.
La typologie des bases de pouvoir social de French et Raven
L’architecture de l’ITS s’articule directement avec la théorie classique des bases du pouvoir social formulée par John French et Bertram Raven (1959). Alors que French et Raven analysaient le pouvoir comme une ressource potentielle détenue par un agent (pouvoir d’expertise, de référence, de récompense, de coercition et de légitimité), l’échelle d’influence mesure la conversion effective de ces ressources potentielles en comportements stratégiques observables. Ainsi :
- La rationalité exploite le pouvoir d’expertise et d’information.
- L’ingratiation capitalise sur le pouvoir de référence et l’attrait interpersonnel.
- L’échange d’avantages mobilise le pouvoir de récompense bilatéral.
- L’assertivité active des signaux de coercition et de pression psychologique.
- Le recours aux échelons supérieurs et la coalition exploitent la légitimité statutaire externe et le pouvoir de masse collective.
La théorie de l’échange social et de la gestion des impressions
Sur le plan microsociologique, l’échelle repose sur la théorie de l’échange social de George Homans et Peter Blau, qui stipule que les interactions professionnelles s’organisent autour de l’attente réciproque d’avantages mutuels. L’échange d’avantages et l’ingratiation s’inscrivent précisément dans cette mécanique de négociation des loyautés. Parallèlement, la théorie de la gestion des impressions (impression management) conceptualisée par Erving Goffman et approfondie par Tedeschi et Melburg permet de comprendre comment l’acteur subordonné régule son image publique pour maximiser son influence ascendante tout en minimisant les risques de représailles ou de marginalisation disciplinaire.
7. Validité / Validity
La validité psychométrique de l’Échelle des tactiques d’influence de Schriesheim et Hinkin (1990) a fait l’objet d’une démarche empirique particulièrement exhaustive lors de son développement, mobilisant plusieurs échantillons distincts pour écarter les biais méthodologiques communs.
Validité de contenu et d’apparence
Les auteurs ont soumis les items initiaux du réservoir de Kipnis et al. à des panels d’experts en comportement organisationnel et à des étudiants avancés en gestion. Chaque item a été évalué selon sa clarté syntaxique, son univocité sémantique et son adéquation stricte avec la définition conceptuelle de la dimension cible. Ce processus d’épuration systématique a permis d’éliminer les formulations ambiguës, les doubles négations ou les items décrivant des états internes plutôt que des comportements observables, aboutissant à une sélection exacte de 3 items par dimension (18 items au total).
Validité de construit et validité factorielle
La validité de construit a été rigoureusement confirmée par Schriesheim et Hinkin (1990) à travers deux échantillons indépendants de travailleurs en entreprise (Échantillon 1 : N = 222 employés de soutien et techniciens ; Échantillon 2 : N = 232 employés d’un grand complexe hospitalier). Les auteurs ont conduit à la fois des analyses factorielles exploratoires et des analyses factorielles confirmatoires (AFC) multivariées. Les résultats ont systématiquement démontré que les modèles théoriques à six facteurs orthogonaux ou corrélés présentaient un ajustement statistiquement supérieur à tous les modèles alternatifs concurrents (ex. : modèles unifactoriels, modèles à 3 ou 5 facteurs regroupant la coalition et le recours hiérarchique). Les indices d’ajustement comparatif ont largement confirmé l’indépendance conceptuelle et empirique des 6 dimensions.
Validité convergente et discriminante
La validité discriminante a été testée par l’analyse des corrélations inter-facteurs. Les corrélations entre les six dimensions restent modérées à faibles, attestant qu’elles ne mesurent pas un construit unitaire d’influence générale, mais des choix stratégiques distincts :
- Les corrélations les plus élevées mais conceptuellement logiques sont observées entre l’assertivité et la rationalité (corrélations négatives ou faiblement non significatives selon les échantillons) et entre la coalition et le recours aux échelons supérieurs (corrélations positives modérées oscillant autour de 0,35 à 0,45, justifiant néanmoins leur séparation factorielle nette).
- La validité convergente a été démontrée par des associations cohérentes avec des variables organisationnelles établies : l’ingratiation et la rationalité sont positivement corrélées à la qualité des relations d’échange superviseur-supervisé (LMX) et à la satisfaction au travail, tandis que l’assertivité excessive et le recours hiérarchique sont positivement associés à des niveaux élevés de stress de rôle, de conflit interpersonnel et d’intention de départ volontaire (Hinkin & Schriesheim, 1990).
Validité prédictive et critériée
Dans des études ultérieures longitudinales menées dans divers secteurs d’activité (santé, technologies, administration publique), l’utilisation déclarée de la rationalité prédit significativement des scores de performance supérieurs attribués par les managers, ainsi qu’une plus grande rapidité d’avancement hiérarchique. Inversement, l’usage fréquent de l’assertivité agressive ou de la coalition syndicale/informelle sans fondement rationnel préalable est associé à une baisse de l’évaluation du potentiel de leadership par les cadres dirigeants.
8. Fidélité / Reliability
L’estimation de la fidélité de l’instrument a été établie par le calcul scrupuleux des indices de consistance interne et de stabilité métrologique.
Consistance interne (Alpha de Cronbach)
Les données psychométriques rapportées par Schriesheim et Hinkin (1990) issues de leurs deux échantillons d’étalonnage démontrent une fidélité interne remarquable pour des sous-échelles concises ne comportant que 3 items chacune. Selon les critères psychométriques de Nunnally (1978), des échelles courtes présentant un alpha supérieur à 0,70 sont jugées satisfaisantes pour la recherche fondamentale et le diagnostic organisationnel. Les coefficients alpha obtenus pour les six dimensions s’établissent comme suit :
- Ingratiation : coefficients alpha variant de 0,73 à 0,84 selon les échantillons.
- Échange d’avantages : coefficients alpha variant de 0,74 à 0,76.
- Rationalité : coefficients alpha variant de 0,78 à 0,80.
- Assertivité : coefficients alpha variant de 0,73 à 0,76.
- Recours aux échelons supérieurs : coefficients alpha variant de 0,73 à 0,82.
- Coalition : coefficients alpha variant de 0,83 à 0,87.
Ces indices confirment que l’élimination des items redondants ou bruités issus du travail de Kipnis a considérablement rehaussé l’homogénéité interne des sous-échelles, sans pour autant rétrécir artificiellement le domaine du construit.
Stabilité temporelle (Test-Retest)
Bien que les tactiques d’influence soient intrinsèquement sensibles aux variations du climat de travail, aux changements de superviseur ou à la nature des requêtes soumises, les évaluations de fidélité test-retest à intervalle de quatre semaines réalisées dans des environnements stables ont indiqué des coefficients de stabilité oscillant entre 0,68 et 0,79. Ces résultats indiquent que les individus développent des styles ou préférences tactiques relativement stables au fil du temps dans le cadre d’une même dyade hiérarchique.
9. Analyse factorielle / Factor Analysis
L’apport méthodologique capital de Schriesheim et Hinkin (1990) réside dans l’utilisation pionnière de l’analyse factorielle confirmatoire pour résoudre les ambiguïtés structurelles qui grevaient la mesure de l’influence en psychologie appliquée.
Analyse factorielle exploratoire initiale (AFE)
Dans la première phase de l’étude (Échantillon 1, N = 222), les 18 items épurés ont été soumis à une extraction en facteurs principaux avec rotation oblique (Promax) et rotation orthogonale (Varimax). L’analyse a fait émerger sans ambiguïté une solution à six facteurs présentant des valeurs propres (eigenvalues) supérieures à 1,0, expliquant une part prépondérante de la variance totale. Toutes les saturations factorielles principales (factor loadings) des items sur leur facteur théorique respectif étaient robustes, oscillant entre 0,55 et 0,89, sans aucune saturation croisée significative supérieure à 0,30 sur les facteurs secondaires. Cette structure a permis de confirmer empiriquement que la sous-échelle « Coalition » et la sous-échelle « Recours aux échelons supérieurs » constituaient deux construits indépendants, contrairement aux assertions de certains modèles concurrents de l’époque qui tendaient à les fusionner.
Analyse factorielle confirmatoire (AFC)
Afin de valider la réplicabilité de cette solution factorielle sur un échantillon complètement indépendant, une analyse factorielle confirmatoire basée sur la modélisation en équations structurelles (SEM) a été menée sur le second groupe (Échantillon 2, N = 232). Les chercheurs ont comparé plusieurs modèles imbriqués :
- Modèle unifactoriel : tous les 18 items saturent sur un unique facteur général d’influence (modèle rejeté avec un Chi-deux très élevé et des indices d’ajustement inacceptables : p < 0,001).
- Modèles alternatifs à 4 et 5 facteurs : regroupement de l’ingratiation et de l’échange, ou regroupement de la coalition et du recours supérieur. Ces modèles ont également présenté des dégradations significatives du Chi-deux par rapport au modèle théorique.
- Modèle cible à 6 facteurs orthogonaux/corrélés : ce modèle a démontré un ajustement excellent aux données empiriques, caractérisé par un ratio Chi-deux/degrés de liberté (χ²/ddl) satisfaisant, un Goodness-of-Fit Index (GFI) et un Comparative Fit Index (CFI) supérieurs aux seuils conventionnels de 0,90, ainsi qu’un faible résidu quadratique moyen (RMSR < 0,05).
Ces analyses ont prouvé la solidité métrologique de l’instrument et ont établi un standard empirique qui a conduit l’ITS à devenir l’une des mesures de référence dans les études sur les relations dyadiques et l’influence en milieu de travail.
10. Instrument de mesure / Instrument
L’Échelle des tactiques d’influence (ITS) est un auto-questionnaire standardisé conçu pour une passation rapide, claire et peu coûteuse en temps cognitif pour les participants.
Caractéristiques techniques de l’instrument
- Type de test : Questionnaire psychométrique d’auto-évaluation comportementale (self-report measure).
- Population cible : Collaborateurs, employés, cadres subalternes ou intermédiaires insérés dans une structure dotée d’une ligne hiérarchique explicite.
- Nombre total d’items : 18 items comportementaux formulés à la première personne du singulier au passé composé/imparfait.
- Nombre de dimensions : 6 sous-échelles composées de 3 items chacune (Ingratiation, Échange d’avantages, Rationalité, Assertivité, Recours aux échelons supérieurs, Coalition).
- Fenêtre temporelle d’observation : Les participants évaluent leurs interactions effectives avec leur supérieur hiérarchique au cours des six derniers mois (« in the last 6 months »).
- Échelle de réponse : Échelle de fréquence de type Likert en 5 points ancrée comme suit :
- 1 = Ne jamais utiliser cette tactique pour l’influencer (Never use this tactic to influence him/her)
- 2 = Utiliser rarement cette tactique pour l’influencer (Seldom use this tactic to influence him/her)
- 3 = Utiliser parfois cette tactique pour l’influencer (Sometimes use this tactic to influence him/her)
- 4 = Utiliser fréquemment cette tactique pour l’influencer (Frequently use this tactic to influence him/her)
- 5 = Utiliser habituellement cette tactique pour l’influencer (Usually use this tactic to influence him/her)
- Modalités de cotation et calcul des scores : Le score de chaque sous-échelle s’obtient en calculant la moyenne arithmétique simple des 3 items correspondants (score oscillant entre 1,00 et 5,00 par dimension). Aucun item n’est inversé (tous les items sont formulés dans le sens positif de la tactique). Il est formellement déconseillé de calculer un score global cumulatif sur les 18 items, car les tactiques représentent des stratégies fonctionnellement indépendantes et potentiellement contradictoires.
- Durée moyenne de passation : Environ 5 à 7 minutes.
11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year
L’Échelle des tactiques d’influence a été publiée en 1990 dans le volume 75, numéro 3 du Journal of Applied Psychology, édité par l’American Psychological Association (APA).
- Année d’introduction formelle : 1990 (avec un développement préparatoire documenté dans des communications scientifiques antérieures dès 1989-1991).
- Détenteur des droits : Copyright © 1990 par l’American Psychological Association (APA). Reproduction des items autorisée à des fins académiques selon les règles d’usage équitable (Fair Use) et les lignes directrices de citation scientifique de l’APA.
- Tarifs d’utilisation : L’accès aux items et leur utilisation au sein de protocoles de recherche universitaire, de mémoires de maîtrise ou de thèses de doctorat sont gratuits, sous réserve de citer scrupuleusement la publication originale de référence (Schriesheim & Hinkin, 1990).
- Usage commercial et de conseil : Toute utilisation lucrative intégrée dans des plateformes payantes d’évaluation des ressources humaines, des audits de conseil managérial ou des publications commerciales requiert une demande formelle d’autorisation auprès du service des droits et permissions de l’APA (APA Rights & Permissions Office).
12. Références / References
Les sources scientifiques suivantes constituent le socle théorique, empirique et méthodologique de l’Échelle des tactiques d’influence :
- French, J. R. P., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). University of Michigan Press.
- Hinkin, T. R., & Schriesheim, C. A. (1989). Development and application of new scales to measure the French and Raven (1959) bases of social power. Journal of Applied Psychology, 74(4), 561–567. https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.4.561
- Jones, E. E. (1964). Ingratiation: A social psychological analysis. Appleton-Century-Crofts.
- Kipnis, D., Schmidt, S. M., & Wilkinson, I. (1980). Intraorganizational influence tactics: Explorations in getting one’s way. Journal of Applied Psychology, 65(4), 440–452. https://doi.org/10.1037/0021-9010.65.4.440
- Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory (2nd ed.). McGraw-Hill.
- Schriesheim, C. A., & Hinkin, T. R. (1990). Influence tactics used by subordinates: A theoretical and empirical analysis and refinement of the Kipnis, Schmidt and Wilkinson subscales. Journal of Applied Psychology, 75(3), 246–257. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.3.246
- Yukl, G., & Falbe, C. M. (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts. Journal of Applied Psychology, 75(2), 132–140. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.2.132