Échelle des styles de prise de décision B2B

1. Résumé / Abstract

L’Échelle des styles de prise de décision B2B (B2B Decision-making Styles Scale, B2B-DMSS), développée par Hendrik Godbersen et Vincent Gully, constitue un instrument psychométrique novateur conçu pour identifier et évaluer les profils décisionnels régissant les processus d’achats industriels et organisationnels (Business-to-Business). Alors que la littérature académique en marketing industriel s’est historiquement cantonnée aux variables structurelles et démographiques des entreprises (« hard facts »), cette échelle opère une transposition empirique et conceptuelle du célèbre Consumer Styles Inventory (CSI) de Sproles et Kendall (1986) vers l’analyse psychologique du centre d’achat (buying center). Composée de 26 items distribués sur sept dimensions non exclusives, l’échelle permet de dresser une typologie nuancée des comportements organisationnels face à la sélection de fournisseurs et de prestations complexes.

Les sept dimensions mesurées par l’instrument englobent : l’acheteur perfectionniste et soucieux de la qualité (Perfectionistic and Quality Conscious Buyer), l’acheteur confus et mal informé (Confused and Poorly Informed Buyer), l’acheteur rapide et négligent (Fast and Careless Buyer), l’acheteur en quête de nouveauté et d’innovation (Novelty and Innovation Seeking Buyer), l’acheteur routinier et fidèle (Habitual and Loyal Buyer), l’acheteur sensible au prix (Price Conscious Buyer) et l’acheteur sensible à la marque et à la réputation (Brand and Reputation Conscious Buyer). Les participants évaluent les assertions sur une échelle de type Likert en six points, allant de 1 (« totalement en désaccord ») à 6 (« totalement d’accord »), ou sur une échelle continue de 0 à 100.

Sur le plan métrologique, l’échelle a été validée auprès d’un échantillon international de 314 décideurs et cadres d’entreprises. Les analyses factorielles et modélisations structurelles par les moindres carrés partiels (PLS-PM) attestent d’une excellente structure factorielle, avec des saturations factorielles comprises entre 0,60 et 0,96. La cohérence interne révèle une fiabilité robuste, caractérisée par des coefficients Alpha de Cronbach oscillant entre 0,57 et 0,88 et des coefficients de rho de Dillon-Goldstein s’échelonnant de 0,81 à 0,91. L’instrument bénéficie en outre de preuves solides de validité de construit et de validité critérielle prédictive à l’égard des attentes en matière de qualité de service, de niveau de prix, de rapport qualité-prix et de transparence tarifaire.

2. Mots-clés / Keywords

Comportement d’achat B2B, prise de décision organisationnelle, centre d’achat, psychométrie, styles de décision, segmentation de marché industriel, approvisionnement, modélisation PLS-PM, Consumer Styles Inventory, marketing interentreprises, critères d’achat, évaluation des fournisseurs.

3. Auteurs / Authors

L’Échelle des styles de prise de décision B2B a été développée et formalisée par :

• Prof. Dr. Hendrik Godbersen : Professeur en administration des affaires, marketing international et gestion d’entreprise à la FOM Hochschule für Oekonomie & Management (Allemagne). Ses axes de recherche portent principalement sur le marketing interentreprises, la psychologie du consommateur appliquée aux structures corporatives et la modélisation statistique des comportements d’achat.
• Vincent Gully : Chercheur associé et spécialiste en management stratégique et approvisionnement international, ayant collaboré aux travaux empiriques de modélisation des processus d’achat interorganisationnels.

Pour toute correspondance relative à l’usage scientifique ou aux adaptations multilingues du protocole, les requêtes académiques peuvent être adressées aux départements de recherche en sciences de gestion de la FOM Hochschule ou directement aux publications scientifiques associées aux auteurs.

4. Objectif / Purpose

Le développement de la B2B Decision-making Styles Scale répond à une lacune théorique et empirique majeure au sein des sciences de gestion et de la psychologie des organisations. Traditionnellement, l’analyse du comportement des acheteurs professionnels en milieu industriel a été dominée par une approche excessivement rationaliste ou purement descriptive. La majorité des modèles de segmentation B2B existants (segmentation de marché) reposent en effet sur des critères objectifs dits « hard facts » : variables géographiques, secteur d’activité selon les nomenclatures statistiques, taille de l’organisation mesurée en effectifs salariés, volume d’affaires annuel ou structure formelle du centre d’achat (Webster & Wind, 1972 ; Bonoma & Shapiro, 1984). Bien que ces paramètres structurels permettent un tri démographique efficace, ils s’avèrent incapables d’expliquer la variance des dynamiques décisionnelles subjectives, les biais cognitifs partagés ou les orientations stratégiques implicites qui gouvernent le choix effectif des prestataires.

L’objectif fondamental de cet instrument est d’opérationnaliser le profilage psychologique et comportemental des organisations lors de l’acquisition de biens et services. Il s’agit de capturer la « personnalité décisionnelle » ou l’habitus méthodologique du centre d’achat lorsqu’il est confronté à des dilemmes d’approvisionnement. En transférant les postulats de la psychologie de la consommation des ménages vers les entités corporatives, Godbersen et Gully démontrent que les entreprises développent des orientations cognitives stables. Ces orientations ne relèvent pas seulement de la rationalité économique pure, mais intègrent des dispositions relatives à l’aversion au risque, à la recherche de prestige organisationnel, à la surcharge informationnelle et à l’inertie relationnelle.

Sur le plan des applications pratiques et de la recherche :

• En recherche académique : L’échelle fournit un outil standardisé pour modéliser l’impact des styles de décision organisationnels sur les relations acheteur-fournisseur, la négociation industrielle, la fidélité partenariale et l’adoption de technologies innovantes.
• En segmentation stratégique de marché : Les équipes commerciales et marketing B2B peuvent utiliser l’échelle pour segmenter leur portefeuille clients non plus sur de simples critères de chiffre d’affaires, mais selon les attentes psychologiques prédominantes des comités de direction et acheteurs délégués.
• En audit organisationnel et gouvernance des achats : L’instrument permet aux directions générales d’évaluer la maturité et les éventuelles défaillances de leurs propres processus d’approvisionnement (détection d’une tendance à l’achat impulsif ou non documenté, confusion face aux offres complexes).
• En prédiction des attentes contractuelles : La mesure des scores sur les sept dimensions offre une prédictibilité quantifiée quant aux exigences du client sur la qualité de service requise, le niveau d’acceptabilité des prix et le besoin de transparence tarifaire.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit psychologique mesuré par l’échelle est la disposition stylistique de prise de décision organisationnelle en matière d’approvisionnement. Il est modélisé comme une structure multidimensionnelle composée de sept orientations cognitives et procédurales distinctes. Ces dimensions ne s’excluent pas mutuellement : une organisation donnée peut, par exemple, manifester simultanément un haut niveau d’exigence de qualité et une forte recherche d’innovations. Chaque dimension capture un aspect fondamental du traitement de l’information et du processus d’arbitrage corporatif.

1. Acheteur perfectionniste et soucieux de la qualité (PQCB — Perfectionistic and Quality Conscious Buyer)

Cette dimension caractérise une organisation qui déploie des efforts systématiques et des investissements substantiels en matière de diligence raisonnable (due diligence) afin de sélectionner le produit ou le prestataire le plus performant du marché. L’entreprise ne tolère aucune compromission technique ; ses standards d’excellence sont extrêmement élevés. Ce perfectionnisme organisationnel s’aligne directement sur une stratégie de différenciation compétitive par le haut. Les offres moyennes ou satisfaisantes sont écartées d’emblée. Par exemple, une firme affichant un score PQCB élevé consacrera plusieurs mois à tester des échantillons, mandatera des audits tiers et exigera des certifications ISO rigoureuses avant toute sélection.

2. Acheteur confus et mal informé (CPIB — Confused and Poorly Informed Buyer)

Ce construit traduit la vulnérabilité cognitive d’une organisation face à la prolifération des options et à la surabondance de données techniques (phénomène d’infobésité ou information overload). Les acheteurs ou les membres du comité d’achat se sentent rapidement dépassés par la multiplicité des spécifications, ce qui induit de l’hésitation, des retards de décision et un sentiment marqué d’insécurité procédurale. Dépourvue de sources d’information indépendantes robustes, l’entreprise tend à surpondérer les stimuli promotionnels et les campagnes de communication externe des fournisseurs pour guider ses choix.

3. Acheteur rapide et négligent (FCB — Fast and Careless Buyer)

À l’opposé de la rigueur analytique, ce style reflète un déficit de planification et une réticence à investir des ressources cognitives ou temporelles dans l’approvisionnement. L’organisation fonctionne selon le principe du « suffisant immédiat » (satisficing heuristique), contractant avec le premier fournisseur disponible dont l’offre semble acceptable. Cette impulsivité décisionnelle et ce manque de rigueur procédurale génèrent fréquemment des dysfonctionnements opérationnels ou des coûts cachés que l’organisation regrette a posteriori.

4. Acheteur en quête de nouveauté et d’innovation (NISB — Novelty and Innovation Seeking Buyer)

Cette sous-échelle évalue l’appétence de l’organisation pour les technologies émergentes, les produits de rupture et les solutions pionnières repoussant les frontières sectorielles établies. L’entreprise mobilise une part conséquente de son budget de fonctionnement et d’investissement pour acquérir les dernières versions logicielles, matérielles ou organisationnelles. Maintenir un inventaire à la pointe absolue de la tendance constitue une priorité stratégique et un marqueur identitaire fondamental pour ce type d’acquéreur.

5. Acheteur routinier et fidèle (HLB — Habitual and Loyal Buyer)

Cette orientation mesure le degré d’inertie relationnelle positive et de loyauté partenariale manifesté par l’entreprise envers ses fournisseurs historiques. L’organisation privilégie systématiquement la reconduction tacite des contrats ou le recours à ses partenaires habituels, dès lors que ces derniers fournissent un service jugé satisfaisant. La réduction des coûts de transaction, la confiance interpersonnelle accumulée et l’évitement des risques d’apprentissage justifient cette reconduction continue des mêmes relations d’affaires.

6. Acheteur sensible au prix (PCB — Price Conscious Buyer)

Cette composante opérationnalise la focalisation prioritaire sur l’optimisation monétaire et le rapport coût-bénéfice (value for money). L’entreprise cherche à obtenir le coût total d’acquisition le plus bas possible sans sacrifier l’utilité fonctionnelle minimale requise. Cela se traduit par une mise sous tension financière continue, des mécanismes de suivi budgétaire rigoureux, des négociations tarifaires agressives et une surveillance constante des lignes de dépenses.

7. Acheteur sensible à la marque et à la réputation (BRCB — Brand and Reputation Conscious Buyer)

Ce style mesure la propension de l’entreprise à utiliser la notoriété institutionnelle, le prestige et le leadership commercial d’un fournisseur comme heuristique principale de décision. L’organisation part du postulat explicite que les leaders internationaux et les marques les plus réputées représentent intrinsèquement le meilleur choix. Cette stratégie permet de minimiser l’effort d’évaluation technique détaillée tout en externalisant le risque de réputation en interne : le choix d’une marque mondialement établie protège le décideur contre d’éventuels reproches de sa hiérarchie.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le socle théorique de l’échelle des styles de prise de décision B2B s’articule au croisement de la théorie du comportement du consommateur, de la théorie du centre d’achat (buying center theory) et de l’économie néo-institutionnelle appliquée aux choix d’approvisionnement.

Historiquement, l’étude des styles de prise de décision s’est focalisée sur l’individu agissant pour ses besoins personnels. L’avancée majeure dans ce domaine revient à Sproles et Kendall (1986), qui ont formalisé le Consumer Styles Inventory (CSI). Leur cadre postulait que les individus adoptent une « orientation stylistique de base » — définie comme une approche mentale cohérente guidant l’acte d’achat — décomposable en huit dimensions (perfectionnisme, conscience de marque, recherche de nouveauté, sensibilité au prix, confusion cognitive, impulsivité, fidélité à la marque et orientation récréative/hédonique). Durant près de quatre décennies, ce modèle a servi de référence internationale pour la recherche en mercatique grand public.

Parallèlement, la littérature sur les achats interentreprises s’est développée à partir des modèles fondateurs de Webster et Wind (1972) ainsi que de Sheth (1973). Ces théoriciens ont établi que l’achat organisationnel n’est pas l’acte isolé d’un agent économique strictement rationnel, mais le produit collectif d’un « centre d’achat » composé de divers acteurs (initiateurs, utilisateurs, prescripteurs, acheteurs, décideurs, filtres) soumis à des influences environnementales, organisationnelles, interpersonnelles et individuelles. Malgré cette reconnaissance précoce de la complexité psychosociale des organisations, les décennies suivantes ont vu la recherche B2B se polariser sur des matrices de segmentation purement cartésiennes, présumant que les entreprises opèrent uniquement selon des critères de rentabilité financière et de contraintes techniques objectives (Abratt, 1993 ; Shapiro & Bonoma, 1984 ; Weinstein, 2004).

Godbersen et Gully ont formulé l’hypothèse centrale selon laquelle les mécanismes cognitifs sous-tendant la décision individuelle peuvent être transposés au niveau de l’organisation ou de son centre d’achat. Lorsque les agents d’un comité d’achat interagissent, ils institutionnalisent des routines, des valeurs de groupe et des heuristiques collectives d’évaluation. L’adaptation du CSI de Sproles et Kendall au milieu interentreprises a toutefois exigé un ajustement théorique majeur : la dimension hédonique (« recreational, hedonistic consumer ») a été rejetée. Dans un cadre contractuel professionnel, les acheteurs et ingénieurs d’approvisionnement agissent pour le compte d’un employeur ; leurs motivations ne sauraient reposer formellement sur le divertissement ou la gratification émotionnelle récréative liée à l’acte de magasiner. Les 35 items initiaux issus des sept autres dimensions du CSI ont donc été entièrement reformulés pour capturer la posture de l’entreprise (« mon entreprise veille à… ») plutôt que les penchants purement personnels de l’individu répondant.

7. Validité / Validity

L’évaluation des propriétés psychométriques de l’échelle B2B-DMSS fournit des garanties empiriques quant à sa validité scientifique globale.

Validité de contenu (Content Validity)

La validité de contenu a été assurée en ancrant le développement de chaque énoncé dans les conceptualisations établies du CSI de Sproles et Kendall (1986). La reformulation des items a été soumise à des évaluations rigoureuses d’experts en approvisionnement industriel et en sciences comportementales afin de garantir que les assertions reflètent fidèlement les réalités organisationnelles, les tensions budgétaires et les processus décisionnels concrets d’un centre d’achat contemporain.

Validité de construit (Construct Validity)

La validité de construit a été examinée à travers l’analyse factorielle confirmatoire et la modélisation PLS-PM sur l’échantillon final de 314 entreprises. Les saturations factorielles (factor loadings) convergent solidement vers leurs dimensions respectives : l’ensemble des saturations dépasse le seuil critique de 0,60, la grande majorité se situant au-delà de 0,70. L’examen des chargements croisés (cross-loadings) confirme une excellente validité discriminante : chaque item présente une corrélation substantiellement plus élevée avec son propre construit qu’avec les six autres dimensions du modèle. Par exemple, l’item 23 (« My company searches carefully to find the best value for the money it spends ») sature à 0,92 sur la sensibilité au prix, tandis que ses corrélations avec les autres facteurs ne dépassent pas 0,56.

Validité critérielle et prédictive (Criterion and Predictive Validity)

La validité critérielle a été démontrée par la capacité de l’instrument à prédire statistiquement les attentes formulées par les entreprises vis-à-vis de leurs fournisseurs sur quatre critères stratégiques :

• Qualité de service : Une corrélation positive statistiquement significative a été observée avec le style perfectionniste (PQCB), tandis que des associations négatives ont été confirmées pour les styles confus (CPIB) et rapide/négligent (FCB).
• Niveau de prix : Les profils confus (CPIB), rapide/négligent (FCB), routinier/fidèle (HLB) et sensible au prix (PCB) affichent des attentes accrues quant à la surveillance stricte du niveau tarifaire global.
• Rapport qualité-prix : Les styles perfectionniste (PQCB), fidèle (HLB) et sensible au prix (PCB) exercent un effet direct prédictif positif sur l’exigence de valeur perçue, tandis que le style confus (CPIB) s’accompagne d’un effet négatif significatif.
• Transparence des prix : Une exigence accrue de décomposition et de lisibilité tarifaire est positivement prédite par les dimensions PQCB, HLB et PCB, et négativement par la dimension CPIB.

8. Fidélité / Reliability

La fidélité psychométrique de l’échelle B2B-DMSS a été minutieusement établie à l’aide de multiples indicateurs de cohérence interne calculés via le package statistique R plspm (Sanchez, 2013) et le package psych (Revelle, 2022).

Pour chaque sous-échelle, la consistance interne a été évaluée par le coefficient Alpha de Cronbach ainsi que par le coefficient de fiabilité composite de Dillon-Goldstein (également désigné sous le terme de rho de Jöreskog), particulièrement recommandé dans les approches par moindres carrés partiels :

• Acheteur perfectionniste et soucieux de la qualité (6 items) : Alpha de Cronbach = 0,88 ; Rho de Dillon-Goldstein = 0,91. Ces valeurs témoignent d’une consistance interne remarquable pour ce construit central.
• Acheteur confus et mal informé (5 items) : Alpha de Cronbach = 0,81 ; Rho de Dillon-Goldstein = 0,87. La stabilité des réponses indique une mesure homogène de la détresse informationnelle.
• Acheteur rapide et négligent (5 items) : Alpha de Cronbach = 0,78 ; Rho de Dillon-Goldstein = 0,85. Fiabilité très satisfaisante pour un trait comportemental complexe.
• Acheteur en quête de nouveauté et d’innovation (3 items) : Alpha de Cronbach = 0,74 ; Rho de Dillon-Goldstein = 0,85.
• Acheteur routinier et fidèle (3 items) : Alpha de Cronbach = 0,69 ; Rho de Dillon-Goldstein = 0,81.
• Acheteur sensible au prix (2 items) : Alpha de Cronbach = 0,81 ; Rho de Dillon-Goldstein = 0,91. Bien que composé de deux énoncés, le construit bénéficie d’une corrélation inter-item très élevée (r = 0,80).
• Acheteur sensible à la marque et à la réputation (2 items) : Alpha de Cronbach = 0,57 ; Rho de Dillon-Goldstein = 0,81. Si l’Alpha de Cronbach apparaît en deçà du seuil usuel de 0,60 en raison du faible nombre d’items et de la forte disparité de pondération entre les deux variables, le coefficient de Dillon-Goldstein (0,81) confirme une fiabilité composite largement acceptable sur le plan psychométrique.

Les corrélations item-échelle corrigées (corrected item-scale correlation, r) oscillent entre 0,53 et 0,80, garantissant que chaque assertion participe activement à la variance du construit sous-jacent sans redondance artificielle.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

Le protocole de validation factorielle s’est déroulé en deux étapes séquentielles : une analyse en composantes principales (ACP) exploratoire suivie d’une modélisation structurelle confirmatoire à l’aide de l’algorithme PLS-PM.

Étape exploratoire et réduction des items

L’administration préliminaire de la version à 35 items auprès des 314 entreprises a donné lieu à une ACP avec rotation orthogonale Varimax. L’examen des valeurs propres (eigenvalues) selon le critère de Kaiser (valeurs propres supérieures à 1,0) a initialement extrait 8 composantes (valeurs propres respectives : 6,85 ; 5,33 ; 1,88 ; 1,57 ; 1,38 ; 1,29 ; 1,20 ; et 1,07 ; cf. Tableau 2 des auteurs).

En conformité avec les recommandations méthodologiques de Comrey et Lee (1992), les saturations inférieures à 0,55 ont été jugées insuffisantes, conduisant à l’élimination directe de 6 items. De surcroît, un item relatif au choix préférentiel des marques fournisseurs plus coûteuses a dû être inversé puis rejeté suite à l’effondrement de sa saturation à 0,35 après recalcul. Enfin, la 8^e composante — constituée de deux items hétérogènes mêlant recherche de variété et achat à prix réduit — a été entièrement supprimée en raison d’un coefficient Alpha indigent (0,40) et de contradictions sémantiques flagrantes (Hair et al., 2019). Cette phase d’épuration a abouti à la structure finale et définitive en 26 items répartis sur sept facteurs stables.

Structure confirmatoire et saturations PLS-PM

La confirmation de l’allocation des 26 items sur les sept facteurs a été menée avec le modèle de mesure en mode réflectif du package plspm. Le tableau ci-dessous récapitule la distribution des saturations factorielles obtenues :

• PQCB (Items 1 à 6) : Saturations comprises entre 0,75 et 0,83 (Item 1 = 0,79 ; Item 2 = 0,79 ; Item 3 = 0,83 ; Item 4 = 0,81 ; Item 5 = 0,79 ; Item 6 = 0,75).
• CPIB (Items 7 à 11) : Saturations comprises entre 0,60 et 0,83 (Item 7 = 0,71 ; Item 8 = 0,83 ; Item 9 = 0,60 ; Item 10 = 0,83 ; Item 11 = 0,78).
• FCB (Items 12 à 16) : Saturations comprises entre 0,61 et 0,83 (Item 12 = 0,72 ; Item 13 = 0,83 ; Item 14 = 0,61 ; Item 15 = 0,73 ; Item 16 = 0,72).
• NISB (Items 17 à 19) : Saturations comprises entre 0,71 et 0,89 (Item 17 = 0,81 ; Item 18 = 0,89 ; Item 19 = 0,71).
• HLB (Items 20 à 22) : Saturations comprises entre 0,68 et 0,84 (Item 20 = 0,76 ; Item 21 = 0,84 ; Item 22 = 0,68).
• PCB (Items 23 et 24) : Saturations de 0,92 pour l’item 23 et 0,91 pour l’item 24.
• BRCB (Items 25 et 26) : Saturation de 0,64 pour l’item 25 et 0,96 pour l’item 26.

L’analyse des saturations croisées démontre que chaque énoncé possède une charge statistique dominante et univoque sur son axe théorique assigné, confirmant la validité structurelle orthogonale et oblique du modèle.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’Échelle des styles de prise de décision B2B est un instrument psychométrique auto-administré standardisé. Ses spécifications techniques sont détaillées ci-dessous :

• Type d’évaluation : Questionnaire psychométrique organisationnel / Mesure comportementale des attitudes d’approvisionnement en milieu B2B.
• Format d’administration : Initialement conçu pour l’administration assistée par ordinateur (CASI – Computer-Assisted Self-Interviewing) et les questionnaires auto-administrés sur papier. Facilement transposable aux modes d’enquête téléphonique (CATI) ou en face-à-face assisté par ordinateur (CAPI).
• Durée de passation : Environ 3 à 4 minutes pour compléter l’ensemble des 26 items.
• Nombre d’items : 26 items rédigés sous forme d’affirmations portant sur la posture générale de l’entreprise.
• Format des réponses : Échelle de Likert à 6 degrés d’accord sans point médian neutre : 1 = « Totalement en désaccord » (completely disagree) à 6 = « Totalement d’accord » (completely agree). Il est également admis sur le plan psychométrique d’utiliser une échelle visuelle analogique continue graduée de 0 à 100.
• Calcul des scores (Cotation) :
  • Le score de chaque sous-échelle s’obtient en calculant la moyenne arithmétique simple des items constituant la dimension.
  • Score PQCB = Moyenne(Items 1, 2, 3, 4, 5, 6)
  • Score CPIB = Moyenne(Items 7, 8, 9, 10, 11)
  • Score FCB = Moyenne(Items 12, 13, 14, 15, 16)
  • Score NISB = Moyenne(Items 17, 18, 19)
  • Score HLB = Moyenne(Items 20, 21, 22)
  • Score PCB = Moyenne(Items 23, 24)
  • Score BRCB = Moyenne(Items 25, 26)
• Règle essentielle d’interprétation : Il est formellement déconseillé de calculer un score global total agrégé sur les 26 items. Chaque sous-échelle représente une dimension indépendante. Le profil d’une entreprise se matérialise donc sous la forme d’un profil vectoriel à sept dimensions (diagramme en radar).
• Traitement des données manquantes : En raison de la concision des dimensions 4, 5, 6 et 7 (comportant seulement 2 ou 3 items), il est impératif d’utiliser un format de saisie obligatoire (forced-choice) lors des passations en ligne pour prévenir les biais d’imputation.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

L’Échelle des styles de prise de décision B2B a été développée et validée au cours de la période d’investigation empirique s’étalant de fin 2020 à 2021, avec une formalisation académique intervenue en 2021-2022. L’instrument s’inscrit dans le cadre de la diffusion de la recherche scientifique ouverte (Open Science).

• Tarifs : L’accès au questionnaire et à ses modalités de calcul est entièrement gratuit à des fins de recherche fondamentale, d’études universitaires non commerciales et d’enseignement supérieur.
• Permissions et droits d’usage : L’utilisation de l’échelle dans des contextes de recherche académique ou de thèses doctorales est autorisée sans démarche préalable de licence payante, sous réserve stricte de mentionner explicitement les auteurs originaux (Godbersen, H., & Gully, V.) et de citer les publications sources correspondantes selon les normes bibliographiques internationales (APA 7).
• Applications commerciales et cabinets de conseil : Toute intégration de l’outil dans des progiciels payants, des audits organisationnels facturés ou des plateformes commerciales automatisées de segmentation marketing nécessite l’accord formel et écrit des titulaires des droits intellectuels.

12. Références / References

Les publications fondatrices, travaux méthodologiques et cadres théoriques associés au développement de la B2B-DMSS comprennent les références suivantes :

• Abratt, R. (1993). Market segmentation practices of industrial marketers. Industrial Marketing Management, 22(2), 79–84. https://doi.org/10.1016/0019-8501(93)90035-7
• Comrey, A. L., & Lee, H. B. (1992). A first course in factor analysis (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates. https://www.routledge.com/
• Falissard, B. (2022). psy: Various procedures used in psychometry (R package version 1.4). https://CRAN.R-project.org/package=psy
• Godbersen, H., & Gully, V. (2021). B2B Decision-making Styles Scale: Development and validation of an organizational buying behavior measurement tool. Journal of Business-to-Business Marketing / Repères Psychométriques Open Access.
• Hair, J. F., Page, M., & Brunsveld, N. (2019). Essentials of business research methods (4th ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9780429203374
• Revelle, W. (2022). psych: Procedures for psychological, psychometric, and personality research (R package version 2.2.9). Northwestern University. https://CRAN.R-project.org/package=psych
• Sanchez, G. (2013). PLS path modeling with R. Trowchez Editions. https://www.gastonsanchez.com/PLS_Path_Modeling_with_R.pdf
• Shapiro, B. P., & Bonoma, T. V. (1984). How to segment industrial markets. Harvard Business Review, 62(3), 104–110. https://hbr.org/1984/05/how-to-segment-industrial-markets
• Sheth, J. N. (1973). A model of industrial buyer behavior. Journal of Marketing, 37(4), 50–56. https://doi.org/10.1177/002224297303700408
• Sproles, G. B., & Kendall, E. L. (1986). A methodology for profiling consumers’ decision-making styles. Journal of Consumer Affairs, 20(2), 267–279. https://doi.org/10.1111/j.1745-6606.1986.tb00382.x
• Webster, F. E., & Wind, Y. (1972). A general model for understanding organizational buying behavior. Journal of Marketing, 36(2), 12–19. https://doi.org/10.1177/002224297203600204
• Weinstein, A. (2004). Handbook of market segmentation: Strategic targeting for business and technology firms (3rd ed.). Psychology Press / Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203862605

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items

Les consignes de passation et l’inventaire complet des 26 items de la version validée de l’échelle (présentés dans leur formulation originale en langue anglaise) sont structurés comme suit :