1. Résumé / Abstract
L’Échelle des comportements déviants (en anglais, Deviant Behaviors Scale – DBS), développée par Karl Aquino, M. Travis Lewis et Melanie Bradfield en 1999, constitue un instrument psychométrique de référence en psychologie du travail et des organisations. Cette mesure a été conçue pour évaluer les conduites délibérées des employés qui enfreignent les normes organisationnelles dominantes et menacent le bien-être de l’organisation, de ses membres, ou des deux. Composée de 14 items auto-rapportés, l’échelle se structure autour de deux dimensions orthogonales et conceptuellement distinctes : la déviance interpersonnelle (interpersonal deviance, 6 items), ciblant les comportements agressifs, dénigrants ou hostiles envers les collègues et les superviseurs, et la déviance organisationnelle (organizational deviance, 8 items), mesurant les actes préjudiciables dirigés contre le fonctionnement, les règles et les ressources matérielles ou temporelles de l’entreprise.
Les participants évaluent la fréquence à laquelle ils ont adopté chacun des comportements au moyen d’une échelle de type Likert en 5 points, allant de 1 (« jamais ») à 5 (« plus de vingt fois »). Sur le plan psychométrique, l’instrument présente des propriétés de fidélité adéquates dès sa validation initiale, affichant un coefficient alpha de Cronbach de 0,73 pour la sous-échelle de déviance interpersonnelle et de 0,76 pour la sous-échelle de déviance organisationnelle. La validité de construit est étayée par des analyses factorielles confirmatoires rigoureuses qui corroborent la structure bidimensionnelle et démontrent l’indépendance de ces dimensions par rapport aux construits de justice organisationnelle (distributive, procédurale et interactionnelle). De surcroît, la validité convergente et nomologique est démontrée par des associations positives substantielles avec l’affectivité négative et des corrélations négatives significatives avec les perceptions de justice distributive, procédurale et interactionnelle.
2. Mots-clés / Keywords
comportements déviants au travail, déviance organisationnelle, déviance interpersonnelle, comportements contre-productifs, justice organisationnelle, affectivité négative, psychométrie, retrait au travail, hostilité au travail, agression en milieu professionnel, évaluation psychométrique, climat organisationnel, éthique au travail
3. Auteurs / Authors
L’échelle a été conçue et validée par une équipe de chercheurs spécialisés dans le comportement organisationnel, la gestion et la psychologie sociale appliquée :
- Karl Aquino, Ph.D. : Professeur émérite à la Sauder School of Business de l’University of British Columbia (Canada). Lors de la publication de l’étude princeps en 1999, il occupait un poste au département de management de l’Université du Delaware. Ses travaux portent principalement sur le désengagement moral, la justice organisationnelle, les comportements de représailles, le statut social et l’éthique comportementale. Courriel institutionnel : [email protected].
- M. Travis Lewis : Chercheur en sciences de gestion et comportement organisationnel, affilié à l’Université du Delaware lors du développement du projet de recherche empirique. Ses travaux ont contribué à l’analyse des interactions sociales conflictuelles et des processus de rétorsion au sein des environnements d’entreprise.
- Melanie Bradfield : Spécialiste des ressources humaines et du comportement organisationnel, ayant contribué à la modélisation statistique et à la collecte des données psychométriques relatives aux conduites transgressives et aux facteurs de stress au travail à l’Université du Delaware.
4. Objectif / Purpose
L’objectif fondamental de l’Échelle des comportements déviants est de quantifier avec précision les comportements contre-productifs au travail (Counterproductive Work Behaviors – CWB) en distinguant clairement la cible vers laquelle l’action néfaste est orientée : un individu spécifique (collègue, supérieur hiérarchique) ou l’entité organisationnelle en tant que système abstrait. Historiquement, de nombreux instruments agrégeaient indistinctement ces conduites, masquant les déterminants psychologiques spécifiques propres à chaque modalité de représailles ou de dysfonctionnement.
Dans le domaine de la recherche fondamentale et appliquée, cette échelle répond à la nécessité d’examiner les mécanismes cognitifs, affectifs et structurels qui conduisent un salarié à adopter des conduites transgressives. Elle est fréquemment employée pour évaluer l’impact des ruptures du contrat psychologique, des climats de travail toxiques, du leadership abusif et des perceptions d’iniquité. Sur le plan de la recherche, l’échelle permet de tester des modèles de médiation et de modération complexes reliant les traits de personnalité (notamment l’affectivité négative ou les traits de la triade noire) aux dynamiques de groupe et au désengagement au travail.
Sur le plan organisationnel et clinique (notamment dans les audits de climat social, le conseil en gestion des ressources humaines et la prévention des risques psychosociaux), la mesure offre une lecture analytique des coûts cachés subis par les entreprises. Les comportements déviants n’entraînent pas seulement des pertes financières directes (vols de matériel, absentéisme injustifié, perte de temps de production), mais détériorent également le capital social de l’entreprise par le biais de l’ostracisme, des commérages et du harcèlement moral. Bien que l’instrument repose sur l’auto-déclaration, ce qui nécessite des conditions strictes de confidentialité pour limiter le biais de désirabilité sociale, il fournit un thermomètre empirique précieux pour identifier les foyers de ressentiment interne et adapter les interventions de médiation ou de justice réparatrice.
5. Construit psychologique / Construct
Le construit mesuré par cette échelle s’inscrit dans la conceptualisation de la déviance au travail formalisée par Robinson et Bennett (1995), redéfinie par Aquino, Lewis et Bradfield (1999) comme un ensemble d’actions volontaires transgressant les règles formelles ou informelles d’une organisation, portant ainsi préjudice à cette dernière ou à ses membres. Ce construit n’est pas unidimensionnel ; il s’articule autour de deux dimensions interdépendantes mais empiriquement dissociables :
La déviance interpersonnelle (Interpersonal Deviance)
La déviance interpersonnelle englobe l’ensemble des comportements préjudiciables ciblant directement d’autres acteurs de l’organisation. Ces conduites peuvent se manifester par de l’agression verbale, des insultes ou des remarques blessantes, de l’hostilité non verbale, de l’ostracisme ou encore de la propagation délibérée de rumeurs calomnieuses. Dans l’échelle de 1999, cette sous-échelle comprend six items emblématiques : proférer des insultes à caractère ethnique, racial ou religieux envers un collègue ; insulter verbalement ou jurer contre un pair ; refuser de communiquer avec un collègue (traitement du silence) ; propager des rumeurs sur son superviseur hiérarchique ; faire des gestes ou commentaires obscènes ; et taquiner ou ridiculiser un collaborateur en public. Ces actes violent les normes fondamentales de respect mutuel, d’intégrité interpersonnelle et de dignité au travail, engendrant un climat d’insécurité psychologique.
La déviance organisationnelle (Organizational Deviance)
La déviance organisationnelle rassemble les comportements néfastes orientés directement contre l’employeur, les systèmes opérationnels ou la structure de l’entreprise. Ces conduites relèvent souvent du comportement de retrait (withdrawal behaviors), de la fraude temporelle, du non-respect délibéré de l’autorité managériale ou de l’utilisation abusive des actifs de la société. La sous-échelle d’Aquino et al. comporte huit items représentatifs : arriver intentionnellement en retard ; se faire porter pâle sans motif médical légitime ; s’octroyer des pauses injustifiées pour fuir les tâches professionnelles ; faire un usage non autorisé des biens ou équipements de l’entreprise ; quitter son poste prématurément sans autorisation ; falsifier ses déclarations d’heures travaillées ; traiter des affaires personnelles sur son temps de travail au détriment de l’employeur ; et ignorer délibérément les instructions de son supérieur. Ces manifestations s’apparentent à des actes passifs ou actifs de rétorsion systémique, altérant la productivité globale et la chaîne opérationnelle.
6. Cadre théorique / Theoretical Framework
Le développement de l’échelle des comportements déviants par Aquino, Lewis et Bradfield (1999) prend racine au croisement de plusieurs grands paradigmes de la psychologie sociale, de la théorie des organisations et des théories de la motivation :
La théorie de la justice organisationnelle
Le pilier théorique central repose sur la justice organisationnelle, telle que théorisée par Adams (1965) pour la justice distributive, Leventhal (1980) pour la justice procédurale, et Bies et Moag (1986) pour la justice interactionnelle. Selon ce modèle, les individus évaluent constamment l’équité des rétributions obtenues par rapport à leurs contributions (justice distributive), l’équité et la transparence des processus décisionnels (justice procédurale), ainsi que la dignité et la courtoisie avec lesquelles ils sont traités par l’autorité hiérarchique (justice interactionnelle). Lorsqu’un individu perçoit un déficit de justice, il éprouve une dissonance cognitive et une tension affective aiguë (colère, ressentiment). La déviance émerge alors comme une tentative de restauration de l’équité perçue, selon les principes de la réciprocité négative (Social Exchange Theory de Blau, 1964). Si l’injustice émane du superviseur immédiat, la réponse transgressive a tendance à cibler l’individu (déviance interpersonnelle) ; si elle découle des politiques institutionnelles ou des structures de rémunération, la riposte vise l’organisation (déviance organisationnelle).
Le rôle dispositionnel de l’affectivité négative
Aquino et ses collaborateurs ont également intégré la perspective dispositionnelle en mobilisant le modèle de l’affectivité négative (Negative Affectivity – NA) décrit par Watson, Clark et Tellegen (1988). Les individus présentant un niveau élevé d’affectivité négative ont une propension dispositionnelle à éprouver des émotions aversives (anxiété, irritation, hostilité, rancune) et à percevoir leur environnement sous un jour menaçant ou injuste. Le cadre théorique d’Aquino et al. postule que l’affectivité négative agit à la fois comme un prédicteur direct de la déviance — les individus plus réactifs sur le plan négatif extériorisant plus volontiers leur détresse — et comme un prisme interprétatif qui exacerbe la sensibilité aux injustices perçues.
Le modèle intégrateur cognitif-émotionnel
L’instrument a été spécifiquement étalonné au sein d’un modèle structurel postulant que les cognitions de justice (distributive, procédurale, interactionnelle) et les traits de personnalité (affectivité négative) exercent des effets additifs et interactifs sur la survenue des comportements déviants. Cette conceptualisation dépasse l’explication purement économique ou rationnelle de la déviance pour en faire une conduite motivée par la régulation émotionnelle, la vengeance compensatoire ou la résistance au pouvoir organisationnel perçu comme oppressif.
7. Validité / Validity
L’évaluation des propriétés de validité de l’échelle des comportements déviants a fait l’objet d’analyses statistiques rigoureuses dans l’échantillon initial d’Aquino, Lewis et Bradfield (1999), composé de 347 employés d’un organisme de santé américain :
Validité de construit et validité factorielle confirmatoire
Une analyse factorielle confirmatoire (CFA) a été mise en œuvre pour tester l’adéquation du modèle bifactoriel hypothétique par rapport à des modèles rivaux (notamment un modèle unifactoriel où tous les comportements déviants seraient regroupés sous un facteur général unique). Les résultats ont révélé que le modèle à deux dimensions (déviance interpersonnelle et déviance organisationnelle) présentait un ajustement significativement supérieur aux données empiriques. En outre, une analyse factorielle d’ordre supérieur a démontré que ces deux dimensions étaient distinctes des facteurs mesurant les trois formes de justice organisationnelle (distributive, procédurale et interactionnelle), attestant que les comportements déviants constituent des entités psychométriques autonomes et non pas de simples artéfacts ou reflets inversés des perceptions d’injustice.
Validité convergente et corrélationnelle
Conformément aux prédictions théoriques, les deux dimensions de l’échelle présentent une corrélation positive et statistiquement significative entre elles (r positif modéré), soulignant qu’un employé enclin à transgresser à l’égard de l’organisation a également une probabilité accrue d’agir de façon hostile envers ses pairs, tout en mesurant des facettes comportementales bien individualisées. Par ailleurs, l’affectivité négative est corrélée positivement à la fois avec la déviance interpersonnelle et avec la déviance organisationnelle, confirmant la validité convergente de l’échelle avec les marqueurs de détresse psychologique et de disposition à l’agressivité.
Validité discriminante et critérielle
La validité discriminante a été examinée à travers les liens avec les construits de justice :
- La déviance interpersonnelle présente des corrélations négatives statistiquement significatives avec la justice distributive, la justice procédurale et la justice interactionnelle. Les employés qui s’estiment maltraités sur le plan relationnel ou inéquitablement récompensés rapportent significativement plus d’actes hostiles envers leurs collègues ou superviseurs.
- La déviance organisationnelle est corrélée négativement de manière significative avec la justice interactionnelle, confirmant que les blessures relationnelles causées par le management peuvent se convertir en rétorsions dirigées contre la structure elle-même. Les équations de régression structurelle ont en outre démontré que le manque de justice distributive est un prédicteur robuste des transgressions envers l’organisation lorsque le climat procédural est jugé défaillant.
8. Fidélité / Reliability
L’évaluation de la cohérence interne de l’échelle a été documentée lors de la publication initiale et reproduite dans plusieurs recherches subséquentes en comportement organisationnel :
Consistance interne
Les indices de consistance interne calculés à partir du coefficient alpha de Cronbach démontrent une fiabilité satisfaisante pour des échelles de comportements à basse fréquence d’apparition (base rate behaviors) :
- Sous-échelle Déviance Interpersonnelle (6 items) : α = 0,73. Cette valeur dépasse le seuil conventionnel de 0,70 recommandé par Nunnally (1978) pour la recherche en sciences sociales, indiquant que les 6 énoncés mesurent de façon homogène l’hostilité et le mépris relationnel au travail.
- Sous-échelle Déviance Organisationnelle (8 items) : α = 0,76. Ce coefficient reflète une fidélité solide pour la mesure des comportements de retrait, d’insubordination et d’abus des ressources de l’employeur.
Considérations méthodologiques sur la fidélité
Dans l’évaluation des conduites transgressives, les coefficients alpha compris entre 0,70 et 0,80 sont considérés par les psychométriciens comme optimaux. En effet, des valeurs d’alpha excessivement élevées (> 0,90) traduisent fréquemment une redondance sémantique excessive entre les items. De plus, les comportements déviants sont par nature hétérogènes : un salarié peut s’octroyer des pauses excessives sans pour autant insulter son superviseur ou falsifier son relevé d’heures. L’obtention d’un alpha de 0,73 et 0,76 valide ainsi la capacité de l’instrument à capter un spectre comportemental diversifié tout en maintenant une structure unitaire au sein de chaque sous-dimension.
9. Analyse factorielle / Factor Analysis
La validation de l’architecture factorielle de l’Échelle des comportements déviants d’Aquino et al. (1999) s’est appuyée sur des méthodes d’analyse factorielle confirmatoire (AFC) sous modélisation par équations structurelles (SEM), basées sur l’estimation du maximum de vraisemblance :
Modélisation confirmatoire initiale
Dans l’étude princeps, les auteurs ont comparé un modèle unifactoriel à un modèle bifactoriel où les 14 items étaient assignés à leurs facteurs respectifs : 6 items pour la déviance interpersonnelle et 8 items pour la déviance organisationnelle. Le modèle unifactoriel a affiché une mauvaise adéquation aux données, confirmant que regrouper toutes les transgressions professionnelles dans une seule variable latente engendre une perte d’information majeure. En revanche, le modèle bifactoriel orthogonal ou corrélé a montré une nette amélioration de tous les indices d’ajustement empiriques (notamment le ratio Chi-carré/degrés de liberté χ²/ddl, le Goodness of Fit Index [GFI], le Comparative Fit Index [CFI] et le Root Mean Square Error of Approximation [RMSEA]).
Discrimination avec les construits de justice
Les auteurs ont ensuite modélisé conjointement les 14 items de déviance avec les items évaluant les trois dimensions de la justice organisationnelle (distributive, procédurale et interactionnelle), formant un modèle de mesure à cinq facteurs latents. Les résultats factoriels ont confirmé que :
- Les saturations factorielles standardisées (λ) des items sur leurs facteurs désignés étaient toutes statistiquement significatives (p < 0,001), avec des poids factoriels substantiels démontrant une excellente représentativité de chaque item.
- Les corrélations inter-facteurs entre les dimensions de déviance et les dimensions de justice demeuraient modérées, prouvant l’absence de colinéarité excessive et écartant l’hypothèse selon laquelle les comportements déviants ne constitueraient qu’une simple réaction réflexe ou un artefact de mesure de l’insatisfaction ou de la perception d’injustice.
10. Instrument de mesure / Instrument
- Nom complet : Échelle des comportements déviants (Deviant Behaviors Scale – DBS).
- Auteurs : Karl Aquino, M. Travis Lewis, Melanie Bradfield (1999).
- Type de passation : Questionnaire auto-administré (auto-évaluation individuelle sur support papier-crayon ou numérique).
- Population cible : Salariés, cadres, agents de la fonction publique et personnel de toute organisation de travail (temps plein ou partiel).
- Nombre d’items : 14 items répartis en deux sous-échelles :
- Déviance interpersonnelle : 6 items.
- Déviance organisationnelle : 8 items.
- Échelle de réponse : Échelle de type Likert en 5 points évaluant la fréquence objective d’apparition des comportements sur une période donnée (habituellement au cours des 12 derniers mois) :
- 1 = Never (Jamais)
- 2 = One to three times (Une à trois fois)
- 3 = Four to ten times (Quatre à dix fois)
- 4 = Eleven to twenty times (Onze à vingt fois)
- 5 = More than twenty times (Plus de vingt fois)
- Durée d’administration : Environ 5 à 8 minutes.
- Procédure de cotation et scores :
- Le score de Déviance Interpersonnelle s’obtient en calculant la moyenne (ou la somme) des items 1 à 6. Un score plus élevé indique une fréquence plus importante d’agressions, d’hostilités ou d’incivilités envers les pairs et les encadrants.
- Le score de Déviance Organisationnelle s’obtient en calculant la moyenne (ou la somme) des items 7 à 14. Un score élevé reflète un engagement fréquent dans des comportements de retrait, d’insubordination ou d’abus des biens de l’entreprise.
- Aucun item n’est inversé, l’ensemble des énoncés étant rédigé dans le sens de la transgression comportementale.
11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year
- Année de publication princeps : 1999.
- Copyright et propriété intellectuelle : Copyright © 1999 John Wiley & Sons, Ltd. L’instrument a été publié dans le Journal of Organizational Behavior (Tableau 1, page 1082).
- Conditions d’utilisation et accès : Les items de l’échelle sont reproduits dans le domaine de la littérature scientifique à des fins de recherche académique et pédagogique. Pour une utilisation non commerciale dans le cadre de thèses, mémoires ou recherches universitaires, l’instrument peut généralement être utilisé sans frais sous réserve de citer scrupuleusement la source originale (Aquino et al., 1999).
- Utilisation commerciale ou en entreprise : Toute utilisation commerciale, intégration dans un logiciel de diagnostic payant, audit de conseil privé ou distribution à grande échelle nécessite l’obtention formelle d’une autorisation de reproduction auprès de l’éditeur John Wiley & Sons (via le service RightsLink ou les accords de cession de droits de propriété intellectuelle).
12. Références / References
- Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267–299). Academic Press. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2
- Aquino, K., Lewis, M. U., & Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: A proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20(7), 1073–1091. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
- Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, & R. H. Willis (Eds.), Social exchange: Advances in theory and research (pp. 27–55). Plenum Press. https://doi.org/10.1007/978-1-4613-3087-5_2
- Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A typological framework of aggressive workplace behavior: A taxonomy of deviant workplace behaviors. Academy of Management Journal, 38(2), 555–572. https://doi.org/10.2307/256693
- Spector, P. E., Fox, S., Penney, L. M., Bruursema, K., Goh, A., & Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all counterproductive work behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68(3), 446–460. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2005.10.005
- Watson, D., Clark, L. A., & Tellegen, A. (1988). Development and validation of brief measures of positive and negative affect: The PANAS scales. Journal of Personality and Social Psychology, 54(6), 1063–1070. https://doi.org/10.1037/0022-3514.54.6.1063