Échelle des comportements au travail

1. Résumé / Abstract

L’Échelle des comportements au travail (en anglais, On-the-Job Behaviors scale, OJB), développée initialement par Wayne E. K. Lehman et D. Dwayne Simpson en 1992, constitue un instrument psychométrique d’auto-évaluation conçu pour mesurer un large spectre de conduites adoptées par les salariés dans leur milieu professionnel. Composé de 22 items distribués sur une échelle de fréquence de type Likert en 7 points (allant de 1 = « jamais » à 7 = « très souvent »), le questionnaire capture les manifestations comportementales réparties en quatre dimensions factorielles distinctes : les comportements positifs au travail (positive work behaviors, 5 items), les comportements de retrait psychologique (psychological withdrawal behaviors, 8 items), les comportements de retrait physique (physical withdrawal behaviors, 4 items) et les comportements antagonistes au travail (antagonistic work behaviors, 5 items). L’instrument a initialement été calibré pour évaluer l’impact de la consommation de substances psychoactives et de l’environnement organisationnel sur la productivité et les dysfonctionnements au travail.

Les propriétés métrologiques de l’échelle ont été confirmées dans de nombreuses recherches en psychologie organisationnelle, notamment par les travaux de Russell Cropanzano et ses collaborateurs (1997). Les coefficients de cohérence interne (α de Cronbach) oscillent généralement entre .68 et .70 pour les comportements positifs, entre .62 et .84 pour le retrait psychologique, se situent autour de .58 pour le retrait physique et s’étendent de .60 à .62 pour les comportements antagonistes. La validité de construit, tant convergente que discriminante, est étayée par des corrélations robustes avec des construits pivots tels que la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel, l’implication dans l’emploi, la détresse psychologique, la politique organisationnelle perçue, l’épuisement professionnel (burnout) et les intentions de départ. Cet instrument représente une alternative multidimensionnelle reconnue pour la recherche sur les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB) et les comportements contre-productifs au travail (CWB).

2. Mots-clés / Keywords

comportements au travail, retrait psychologique, retrait physique, comportements antagonistes, citoyenneté organisationnelle, comportements contre-productifs au travail, psychométrie organisationnelle, évaluation des performances, épuisement professionnel, engagement organisationnel

3. Auteurs / Authors

L’échelle a été conçue et validée par les chercheurs de l’Institute of Behavioral Research de la Texas Christian University (Fort Worth, Texas, États-Unis) :

• Wayne E. K. Lehman, Ph.D. : Chercheur principal et psychologue organisationnel à l’Institute of Behavioral Research, Texas Christian University. Spécialiste reconnu de l’évaluation des programmes en milieu professionnel, des facteurs de risque liés à la santé comportementale en entreprise et de la consommation de substances chez les salariés.
• D. Dwayne Simpson, Ph.D. : Directeur émérite et chercheur distingué à l’Institute of Behavioral Research, Texas Christian University. Expert internationalement renommé dans la modélisation des processus de traitement, des dépendances et de l’adaptation psychosociale en contexte professionnel.

Des travaux complémentaires d’envergure sur la structure et la dynamique temporelle de ces construits ont été ultérieurement menés par Russell Cropanzano (Colorado State University / University of Arizona), Joseph C. Howes, Alicia A. Grandey et Paige Toth.

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de l’Échelle des comportements au travail est de fournir une évaluation systématique, multidimensionnelle et écologiquement valide des conduites quotidiennes des salariés, englobant aussi bien les actes proactifs et constructifs que les déviances mineures ou majeures survenant sur le lieu de travail. Historiquement, l’évaluation du rendement professionnel s’est longtemps cantonnée à la performance prescrite par la tâche (task performance) ou à des indicateurs objectifs globaux tels que les chiffres de vente ou le taux d’absentéisme officiel. Or, ces indicateurs agrégés omettent la riche palette des micro-comportements adoptés par les travailleurs au cours d’une période de référence donnée (généralement douze mois).

Lehman et Simpson (1992) ont développé cet instrument dans le cadre d’un vaste programme d’investigation sur la sécurité, le climat de travail et l’impact de la toxicomanie en milieu professionnel. L’échelle a été pensée pour répondre à deux finalités théoriques et opérationnelles majeures :

• La capture fine du retrait professionnel : L’instrument distingue méthodologiquement le retrait psychologique (désengagement mental, rêverie, bavardage excessif sans quitter le poste) du retrait physique (retards, pauses excessives, départs prématurés, sommeil au travail). Cette taxonomie permet d’identifier les stades précoces du désengagement bien avant qu’ils ne se traduisent par une démission effective ou un absentéisme sanctionné.
• La mesure bidirectionnelle de la valence comportementale : Au lieu d’isoler uniquement les conduites dysfonctionnelles, l’outil juxtapose simultanément les comportements positifs discrétionnaires (initiative, heures supplémentaires volontaires, suggestions d’amélioration) et les comportements antagonistes (conflits interpersonnels, insubordination, médisance).

Dans la recherche académique contemporaine en psychologie du travail et des organisations, l’échelle est mobilisée pour analyser l’impact du stress professionnel, de la justice organisationnelle, du leadership toxique ou de l’épuisement émotionnel sur les conduites individuelles. En contexte appliqué et de gestion des ressources humaines, l’échelle permet de poser des diagnostics organisationnels sur le bien-être au travail, d’évaluer l’efficacité de politiques de prévention des risques psychosociaux (RPS) et d’auditer le climat social d’équipes opérationnelles en préservant l’anonymat des réponses.

5. Construit psychologique / Construct

Le modèle sous-jacent à l’échelle de Lehman et Simpson (1992) repose sur la conceptualisation des comportements professionnels comme une constellation d’actions orientées vers l’accomplissement des missions, la régulation de l’effort ou l’expression de résistances face à des stresseurs environnementaux. L’instrument opérationnalise quatre sous-construits interdépendants mais conceptuellement distincts :

1. Comportements positifs au travail (Positive Work Behaviors – 5 items)

Cette dimension renvoie aux comportements discrétionnaires qui dépassent les exigences formelles du poste prescrit, préfigurant ce que la littérature appelle les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB) et les démarches d’artisanat du travail (job crafting). Le salarié investit délibérément des ressources cognitives et physiques additionnelles pour le bénéfice de l’organisation et l’amélioration de son environnement. Les conduites types incluent l’accomplissement d’une charge de travail supérieure à celle exigée, la réalisation volontaire d’heures supplémentaires, la recherche proactive de solutions innovantes pour perfectionner les processus de production, ainsi que la négociation constructive avec la hiérarchie pour optimiser l’organisation du travail.

2. Comportements de retrait psychologique (Psychological Withdrawal Behaviors – 8 items)

Le retrait psychologique représente une stratégie cognitive et sociale d’évitement par laquelle le collaborateur, tout en étant physiquement présent sur son poste de travail, désinvestit mentalement sa tâche contractuelle. Ce construit s’inscrit dans le cadre du désengagement passif : l’employé est présent de corps mais absent d’esprit (phénomène contemporain de « présentéisme improductif » ou quiet quitting). Les items mesurent la propension à rêvasser pendant le service, à participer à des conversations futiles sans lien avec le travail, à consacrer du temps professionnel à des affaires privées, à songer activement à l’absence ou à la démission, à fournir délibérément un effort minimal, ou encore à déléguer subrepticement ses propres tâches à des collègues.

3. Comportements de retrait physique (Physical Withdrawal Behaviors – 4 items)

À la différence du retrait psychologique, le retrait physique implique une rupture spatiale ou temporelle concrète avec les obligations professionnelles. Le collaborateur s’extrait tangiblement de la sphère de production sans justification légitime. Cette sous-échelle appréhende des actes tels que quitter le travail prématurément sans autorisation préalable, prolonger indûment les pauses déjeuner ou les temps de repos réglementaires, s’endormir sur le lieu de travail ou détourner du matériel et des fournitures professionnelles sans accord de la hiérarchie. Ces conduites constituent une violation manifeste des obligations de présence et de discipline.

4. Comportements antagonistes au travail (Antagonistic Work Behaviors – 5 items)

Les comportements antagonistes regroupent les manifestations actives d’hostilité, d’opposition et de conflit interindividuel directed soit vers les pairs, soit vers la ligne hiérarchique. Ce construit est un précurseur des comportements contre-productifs au travail (CWB) à orientation interpersonnelle et organisationnelle. Il mesure les disputes verbales récurrentes avec les collègues, la diffusion active de rumeurs et de ragots malveillants, le refus d’obéir aux instructions directes d’un supérieur hiérarchique, le fait de dénoncer formellement des collègues pour infractions aux règlements, et le dépôt récurrent de plaintes officielles pour manifester son mécontentement.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

L’architecture conceptuelle de l’OJB s’enracine au confluent de trois courants théoriques majeurs de la psychologie des organisations : la théorie du retrait professionnel progressif, le paradigme de l’échange social et la théorie de la conservation des ressources.

La théorie du retrait professionnel et la progression de l’évitement

Le cadre matriciel des travaux de Lehman et Simpson (1992) découle directement des modèles de retrait organisationnel développés par Mobley (1977), puis affinés par Hanisch et Hulin (1990, 1991). Selon le progression-of-withdrawal model, les comportements de désengagement ne surviennent pas de manière aléatoire ou isolée ; ils s’organisent selon un continuum hiérarchique de sévérité psychologique et comportementale :

• Les salariés confrontés à une insatisfaction ou à un stress chronique manifestent d’abord des conduites d’adaptation peu risquées et à faible coût social : les retraits psychologiques (distraction, rêverie).
• Si les conditions défavorables persistent, l’individu escalade vers le retrait physique modéré (pauses prolongées, retards).
• En dernier recours, le processus culmine dans des conduites de retrait définitif (démissions, absentéisme de longue durée).

L’OJB fournit les indicateurs empiriques permettant de tester précisément cette dynamique d’escalade adaptative.

La théorie de l’échange social et la norme de réciprocité

Formulée par Blau (1964) et intégrée au fonctionnement organisationnel par Eisenberger et al. (1986), la théorie de l’échange social postule que les relations de travail sont régies par des attentes de réciprocité mutuelle non écrites. Lorsque les salariés perçoivent un fort soutien organisationnel et une équité dans le traitement managérial, ils ressentent une obligation morale d’équilibrer cet échange en augmentant leurs comportements positifs discrétionnaires (citoyenneté organisationnelle). À l’inverse, en situation de bris de contrat psychologique, de sentiment d’injustice ou de politique organisationnelle perçue comme hostile, les collaborateurs rétablissent l’équité perçue en retenant leur effort (retrait) ou en manifestant des comportements antagonistes de représailles.

La théorie de la conservation des ressources (COR)

Proposée par Stevan E. Hobfoll (1989), la théorie de la conservation des ressources explique pourquoi les employés adoptent simultanément des profils de retrait physique ou psychologique face à la fatigue et au stress. Lorsque les exigences professionnelles excèdent les ressources disponibles, les individus protègent leur équilibre homéostatique en réduisant unilatéralement l’allocation de leurs ressources restantes à l’employeur. Le retrait psychologique et physique agit alors comme un mécanisme défensif de récupération et de préservation énergétique.

7. Validité / Validity

La validité psychométrique de l’échelle des comportements au travail a été examinée à travers diverses études empiriques quantitatives, notamment l’étude princeps de Lehman et Simpson (1992) portant sur de larges cohortes d’employés municipaux et d’entreprises privées, ainsi que l’étude de validation et d’extension menée par Cropanzano et al. (1997).

Validité convergente et de construit

Les comportements positifs au travail démontrent des corrélations positives statistiquement significatives avec des indicateurs d’investissement et d’attachement au travail :

• Satisfaction au travail : associations positives montrant que les salariés satisfaits s’investissent davantage dans des tâches au-delà du rôle prescrit.
• Engagement organisationnel affectif : forte corrélation positive confirmant que l’attachement à l’entité patronale stimule les conduites proactives.
• Implication dans l’emploi (job involvement) : corrélation directe et substantielle.
• Tension et fatigue générale : les comportements positifs affichent également des corrélations positives modérées avec la tension au travail et la fatigue générale, soulignant le coût énergétique personnel engendré par un surinvestissement comportemental continu.

À l’opposé, les comportements de retrait psychologique manifestent un patron de corrélations hautement congruent avec l’aliénation professionnelle :

• Corrélations négatives significatives avec le soutien organisationnel perçu (POS), la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et l’implication dans l’emploi.
• Corrélations positives marquées avec la perception de politique organisationnelle, l’épuisement professionnel (burnout), la fatigue générale et les intentions de départ volontaire (turnover intentions).

Validité discriminante

La validité discriminante entre les quatre dimensions est étayée par leurs profils d’association différenciés avec les stresseurs et les conséquences organisationnelles. Les comportements antagonistes se distinguent nettement des simples retraits : ils corrèlent positivement avec les climats politiques délétères, la tension professionnelle et le burnout, mais expriment une réponse d’opposition active plutôt qu’une inertie passive. La modélisation par équations structurelles menée par Cropanzano et al. (1997) démontre que des modèles à quatre facteurs fournissent un ajustement aux données très supérieur à des modèles unidimensionnels ou bidimensionnels regroupant indistinctement l’ensemble des déviances.

8. Fidélité / Reliability

La fidélité de l’instrument a été évaluée au travers de l’analyse de la cohérence interne (coefficient alpha de Cronbach) et de la stabilité temporelle au sein de divers échantillons professionnels.

Cohérence interne (α de Cronbach)

Les données psychométriques issues de l’étude princeps de Lehman et Simpson (1992) et des analyses de réplication de Cropanzano et al. (1997) rapportent les estimations suivantes :

• Comportements positifs au travail (5 items) : α = .68 à .70. Ce niveau de fidélité est satisfaisant pour une échelle comportementale hétérogène couvrant des aspects aussi variés que l’effort individuel, l’initiative organisationnelle et la négociation hiérarchique.
• Comportements de retrait psychologique (8 items) : α = .62 à .84. Cette sous-échelle affiche la plus forte cohérence interne, reflétant une grande convergence dans les diverses expressions cognitives du désengagement.
• Comportements de retrait physique (4 items) : α = .58. Cette valeur, légèrement inférieure au seuil conventionnel de .70, s’explique par la nature formative et le faible nombre d’items d’actes physiques très spécifiques (par exemple, s’endormir au travail présente un taux de fréquence de base très faible comparativement aux retards de pause).
• Comportements antagonistes au travail (5 items) : α = .60 à .62. Ces coefficients reflètent la diversité des cibles potentielles de l’antagonisme (collègues vs superviseurs) tout en conservant une consistance interne acceptable pour la recherche fondamentale.

Stabilité test-retest et fidélité temporelle

Dans les cohortes longitudinales suivies par l’Institut de recherche comportementale de la TCU, les coefficients de stabilité test-retest à intervalle de six mois à un an attestent d’une bonne consistance temporelle des patrons comportementaux individuels, tout en demeurant sensibles aux modifications substantielles de l’environnement de travail (ex. réorganisations d’équipes, changements de leadership).

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

La confirmation de la dimensionalité de l’échelle des comportements au travail a fait l’objet d’analyses factorielles exploratoires (AFE) et d’analyses factorielles confirmatoires (AFC) approfondies.

Analyses Factorielles Exploratoires (AFE) initiales

Lors des travaux initiaux de Lehman et Simpson (1992), une analyse factorielle en composantes principales avec rotation orthogonale (Varimax) et oblique (Promax) a été conduite sur l’ensemble des énoncés comportementaux. Les résultats ont clairement mis en évidence une solution à quatre facteurs distincts rendant compte d’une part substantielle de la variance totale :

• Facteur 1 : Retrait psychologique. Regroupe les items liés à la rêverie, à la réduction volontaire d’effort et à la divagation personnelle au poste.
• Facteur 2 : Comportements positifs. Isole spécifiquement les actes de dépassement de poste, les initiatives d’amélioration et le volontariat horaire.
• Facteur 3 : Retrait physique. Sature sur les départs anticipés, les excès de pause et le sommeil sur le lieu de travail.
• Facteur 4 : Conduites antagonistes. Sature sur les querelles interpersonnelles, les commérages et l’insubordination.

Analyses Factorielles Confirmatoires (AFC)

Dans l’investigation empirique de Cropanzano et al. (1997), la structure factorielle a été testée par modélisation d’équations structurelles (AFC). Les indices d’ajustement globaux (notamment le Comparative Fit Index [CFI], le Goodness-of-Fit Index [GFI] et le Root Mean Square Error of Approximation [RMSEA]) ont démontré la supériorité éclatante du modèle quadrifactoriel corrélé par rapport aux solutions alternatives :

• Le modèle unidimensionnel (supposant un facteur général de performance globale) présente un ajustement inacceptable, prouvant que les comportements dysfonctionnels et positifs ne constituent pas les deux extrêmes d’une dimension unique mais bien des construits indépendants.
• Le modèle bidimensionnel opposant globalement « comportements fonctionnels » et « comportements dysfonctionnels » s’avère significativement moins ajusté que le modèle séparant le retrait psychologique, le retrait physique et l’antagonisme (Δχ² significatif à p < .001).
• Les saturations factorielles standardisées des items individuels sur leurs facteurs respectifs sont pour la plupart statistiquement significatives et supérieures à .40.

10. Instrument de mesure / Instrument

• Nom complet de l’outil : Échelle des comportements au travail (On-the-Job Behaviors scale – OJB)
• Auteurs de référence : Wayne E. K. Lehman & D. Dwayne Simpson (1992)
• Type d’évaluation : Questionnaire psychométrique d’auto-évaluation standardisé (self-report inventory)
• Nombre total d’items : 22 items comportementaux
• Nombre de dimensions : 4 sous-échelles réparties comme suit :
  • Comportements positifs au travail (Positive work behaviors) : 5 items
  • Comportements de retrait psychologique (Psychological withdrawal behaviors) : 8 items
  • Comportements de retrait physique (Physical withdrawal behaviors) : 4 items
  • Comportements antagonistes au travail (Antagonistic work behaviors) : 5 items
• Consigne d’introduction : « In the past twelve months, how often have you…? » (Au cours des douze derniers mois, à quelle fréquence avez-vous… ?)
• Échelle de réponse : Échelle ordinale de type Likert en 7 points :
  • 1 = Never (Jamais)
  • 2 = Very rarely (Très rarement)
  • 3 = Rarely (Rarement)
  • 4 = Sometimes (Parfois)
  • 5 = Often (Souvent)
  • 6 = Very often (Très souvent)
  • 7 = Almost always / Extremely often (Presque toujours / Extrêmement souvent)
• Cotation et calcul des scores : Les scores de chaque sous-échelle s’obtiennent en calculant la moyenne arithmétique ou la somme brute des items correspondants. Aucun item n’est inversé (tous les énoncés sont formulés dans le sens de leur facteur respectif). Un score élevé sur une sous-échelle donnée indique une fréquence d’occurrence plus importante du comportement évalué au cours des douze mois écoulés.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication princeps : 1992
• Copyright et propriété intellectuelle : Copyright © 1992 par l’American Psychological Association (APA). Publication originale dans le Journal of Applied Psychology.
• Politique d’utilisation et permissions : Les items de l’échelle sont reproduits à des fins académiques, de recherche scientifique et d’enseignement sous réserve de citation appropriée de l’article source de Lehman et Simpson (1992). Aucune redevance financière n’est requise pour une utilisation non commerciale en milieu universitaire ou de recherche clinique. Toute adaptation commerciale, reproduction industrielle ou intégration dans des plateformes logicielles de recrutement payantes requiert l’autorisation expresse des détenteurs des droits (American Psychological Association / Rights & Permissions).
• Tarif d’utilisation : Gratuit pour la recherche scientifique et académique à but non lucratif.

12. Références / References

• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Cropanzano, R., Howes, J. C., Grandey, A. A., & Toth, P. (1997). The relationship of organizational politics and support to work behaviors, attitudes, and stress. Journal of Organizational Behavior, 18(2), 159–180. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
• Hanisch, K. A., & Hulin, C. L. (1990). Job attitudes and organizational withdrawals: An examination of retirement and other voluntary withdrawal behaviors. Journal of Vocational Behavior, 37(1), 60–78. https://doi.org/10.1016/0001-8791(90)90007-O
• Hanisch, K. A., & Hulin, C. L. (1991). General attitudes and organizational withdrawal: An evaluation of a causal model. Journal of Vocational Behavior, 39(1), 110–128. https://doi.org/10.1016/0001-8791(91)90006-4
• Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524. https://doi.org/10.1037/0003-066X.44.3.513
• Lehman, W. E. K., & Simpson, D. D. (1992). Employee substance use and on-the-job behaviors. Journal of Applied Psychology, 77(3), 309–321. https://doi.org/10.1037/0021-9010.77.3.309
• Mobley, W. H. (1977). Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover. Journal of Applied Psychology, 62(2), 237–240. https://doi.org/10.1037/0021-9010.62.2.237

13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)