1. Résumé / Abstract
L’Échelle des attentes liées au travail (en anglais, Work-Related Expectancies Scale — WRES), initialement développée et validée par Robert Eisenberger, Peter Fasolo et Valerie Davis-LaMastro en 1990, constitue un instrument psychométrique d’évaluation diagnostique et de recherche en psychologie du travail et des organisations. Cet outil a été spécifiquement conçu pour quantifier l’instrumentalité perçue par les salariés, c’est-à-dire le degré de croyance selon lequel un rendement professionnel élevé ou un investissement qualitatif soutenu sera effectivement suivi de récompenses tangibles et symboliques au sein de leur organisation d’appartenance.
Composée de neuf items auto-rapportés, l’échelle se structure autour de deux dimensions factorielles distinctes et robustes : d’une part, les attentes de rémunération et de promotion (Pay and Promotion Reward Expectancies, 4 items), qui évaluent la probabilité perçue d’obtenir une augmentation salariale, une prime ou une progression de carrière en réponse à la rapidité, la ponctualité et la qualité du travail accompli ; d’autre part, les attentes d’approbation, de reconnaissance et d’influence (Approval, Recognition, and Influence Expectancies, 5 items), mesurant la croyance que l’effort fourni permettra d’obtenir la validation du supérieur immédiat, une écoute accrue de ses opinions, une plus grande sécurité de l’emploi et une influence accrue dans les processus décisionnels.
Les participants évaluent chaque énoncé sur une échelle de type Likert en 5 points allant de 1 (« definitely not part of my job » / absolument pas le cas dans mon travail) à 5 (« extremely true of my job » / extrêmement vrai pour mon travail). Les qualités métrologiques établies par Eisenberger et al. (1990) ainsi que par Smith et Brannick (1990) démontrent une excellente cohérence interne, avec des coefficients alpha de Cronbach oscillant entre .77 et .89 selon les sous-échelles et les échantillons (ouvriers horaires et cadres). La validité de construit est étayée par des analyses factorielles confirmatoires et exploratoires qui attestent de l’invariance de la structure bidimensionnelle, ainsi que par des corrélations positives substantielles avec le soutien organisationnel perçu (POS), la satisfaction au travail, l’implication professionnelle et la participation décisionnelle, parallèlement à des corrélations négatives attendues avec l’ambiguïté et le conflit de rôle.
2. Mots-clés / Keywords
attentes liées au travail, théorie des attentes de Vroom, instrumentalité perçue, soutien organisationnel perçu, reconnaissance au travail, récompenses professionnelles, motivation extrinsèque, psychométrie organisationnelle, satisfaction au travail, fidélité de l’échelle
3. Auteurs / Authors
L’échelle a été conçue et standardisée par une équipe de chercheurs pionniers dans l’étude des processus de réciprocité organisationnelle et du soutien organisationnel perçu :
- Robert Eisenberger, Ph.D. : Professeur émérite de psychologie à l’Université de Houston (University of Houston) et à l’Université du Delaware (University of Delaware), États-Unis. Auteur de la théorie du soutien organisationnel (Organizational Support Theory). Email institutionnel : [email protected].
- Peter Fasolo, Ph.D. : Chercheur en psychologie organisationnelle, ayant exercé des fonctions de direction en ressources humaines à l’échelle internationale (notamment au sein de Johnson & Johnson).
- Valerie Davis-LaMastro : Chercheuse associée au Département de psychologie de l’Université du Delaware lors de la conceptualisation et du recueil des données empiriques de l’étude princeps.
Des travaux complémentaires d’évaluation psychométrique et de validation croisée ont été ultérieurement conduits par Carlla S. Smith et Michael T. Brannick au sein de l’Université de South Florida (Smith & Brannick, 1990).
4. Objectif / Purpose
L’objectif fondamental de l’Échelle des attentes liées au travail est de fournir une mesure standardisée, fiable et empiriquement validée de l’instrumentalité au sein des environnements professionnels. Issue des postulats de la psychologie cognitive appliquée au travail, cette échelle opérationnalise l’anticipation cognitive formulée par un collaborateur quant aux conséquences favorables découlant directement de son niveau de performance, d’assiduité, d’innovation et de ponctualité.
Applications dans la recherche fondamentale et appliquée
Dans le domaine de la recherche fondamentale en comportement organisationnel (Organizational Behavior), la WRES est couramment mobilisée pour examiner les chaînes causales reliant les pratiques de gestion des ressources humaines aux attitudes professionnelles. Elle permet notamment d’étudier :
- Les antécédents et conséquences du soutien organisationnel perçu (Perceived Organizational Support, POS) : déterminer dans quelle mesure la perception que l’organisation valorise les contributions individuelles repose sur des contingences tangibles de rétribution.
- Le contrat psychologique : évaluer si les salariés perçoivent que les termes implicites de l’échange socio-émotionnel et contractuel sont respectés par la hiérarchie.
- La théorie de l’échange social (Social Exchange Theory) : expliciter les mécanismes par lesquels la probabilité de recevoir une rétribution renforce le sentiment d’obligation et la norme de réciprocité positive chez l’employé.
Applications managériales et en psychologie du travail
En contexte d’audit social, de conseil en management et d’intervention en santé au travail, l’outil sert à identifier les ruptures de contingence renforcement-performance. Si les collaborateurs perçoivent une faible instrumentalité — c’est-à-dire s’ils estiment qu’un travail rapide, rigoureux ou exceptionnel n’augmente ni leurs chances de promotion, ni leur salaire, ni la reconnaissance de leur hiérarchie —, le risque d’épuisement professionnel (burnout), de désengagement cognitif (désinvestissement psychologique) et de turnover volontaire s’accroît considérablement. L’échelle aide ainsi les professionnels des ressources humaines à diagnostiquer les failles des systèmes de rémunération variable, des processus d’évaluation annuelle et des styles d’encadrement managérial.
5. Construit psychologique / Construct
Le construit psychologique appréhendé par la WRES s’ancre dans la conception cognitive de la motivation au travail. Il ne mesure pas la valeur affective brute accordée à une récompense (qui renvoie au concept de valence), ni la croyance en sa propre capacité à réaliser la tâche (qui renvoie à l’auto-efficacité ou expectative d’effort-performance), mais précisément l’attente de résultat (outcome expectancy) ou l’instrumentalité performance-résultat.
Cette instrumentalité est modélisée par Eisenberger et ses collaborateurs (1990) sous une forme bidimensionnelle distincte :
1. Attentes de rémunération et de promotion (Pay/Promotion Reward Expectancies)
Cette sous-échelle (4 items) mesure les attentes relatives aux rétributions formelles, contractuelles et matérielles dispensées par l’organisation en tant qu’entité institutionnelle. Elle explore l’évaluation cognitive que fait le salarié du lien direct entre la productivité quantitative (abattre une charge de travail importante), la qualité du travail, la rapidité d’exécution et le respect des délais, d’une part, et l’obtention d’augmentations de salaire et de promotions hiérarchiques, d’autre part. Un score élevé sur cette dimension reflète la perception d’un système méritocratique transparent et équitable où l’effort de production supérieur se traduit concrètement par une mobilité ascendante et un gain pécuniaire.
2. Attentes d’approbation, de reconnaissance et d’influence (Approval/Recognition/Influence Expectancies)
Cette seconde sous-échelle (5 items) s’intéresse aux rétributions relationnelles, socio-émotionnelles et informelles conférées principalement par le supérieur hiérarchique direct (immediate supervisor) et le collectif de travail. Elle évalue l’anticipation selon laquelle l’accomplissement exemplaire et ponctuel du travail engendre :
- L’approbation explicite et la validation managériale.
- Une reconnaissance accrue accordée par le supérieur hiérarchique.
- Une influence décisionnelle grandissante (la consultation du travailleur pour la prise de décision, l’attention portée à ses suggestions et opinions).
- La préservation et la consolidation de la sécurité de l’emploi (job security).
Contrairement aux gratifications purement financières qui relèvent des politiques institutionnelles et budgétaires, cette dimension capture la dynamique interpersonnelle quotidienne de l’encadrement et la considération humaine accordée aux compétences déployées.
6. Cadre théorique / Theoretical Framework
L’élaboration de la WRES repose sur l’intersection de deux courants théoriques majeurs de la psychologie organisationnelle contemporaine : la théorie des attentes (Expectancy Theory) et la théorie du soutien organisationnel (Organizational Support Theory), adossées aux postulats de l’échange social.
La théorie des attentes de Vroom (1964)
Le socle conceptuel direct provient du modèle VIE formulé par Victor Vroom (1964), ultérieurement enrichi par Porter et Lawler (1968). Selon Vroom, la force motivationnelle ($F$) poussant un individu à agir résulte de l’interaction multiplicative de trois composantes cognitives :
Motivation = Expectative (E → P) × Instrumentalité (P → R) × Valence (V)
La WRES isole spécifiquement l’axe Instrumentalité (Performance → Récompense). Si un employé anticipe qu’une performance élevée n’a qu’une probabilité quasi-nulle de déboucher sur des récompenses matérielles ou symboliques désirables, sa motivation globale s’effondre, quand bien même il s’estimerait pleinement capable d’accomplir le travail demandé (expectative élevée) et accorderait une grande valeur à la réussite (valence élevée).
La théorie du soutien organisationnel et la norme de réciprocité
Dans l’article princeps d’Eisenberger et al. (1990), la WRES est intégrée au développement de la Perceived Organizational Support Theory (Eisenberger et al., 1986). Les auteurs soutiennent que les employés développent des croyances globales quant à la mesure dans laquelle l’organisation valorise leurs contributions et se préoccupe de leur bien-être. Or, la formation de ce soutien perçu dépend intrinsèquement des attentes de récompense : lorsqu’un individu observe que ses efforts de performance sont systématiquement récompensés par la promotion, la sécurité de l’emploi, l’augmentation salariale et l’approbation de son superviseur, il déduit que l’organisation pratique un échange équitable et bienveillant. Conformément à la norme universelle de réciprocité théorisée par Gouldner (1960) et reprise par Peter Blau (1964), cette instrumentalité perçue incite l’employé à s’engager avec plus d’assiduité, de dévouement (diligence) et d’innovation dans son rôle professionnel.
7. Validité / Validity
L’évaluation des propriétés psychométriques de l’Échelle des attentes liées au travail démontre des indicateurs de validité convergente, discriminante et prédictive particulièrement solides à travers de multiples échantillons de salariés.
Validité de construit et validité factorielle
L’analyse en composantes principales menée par Eisenberger, Fasolo et Davis-LaMastro (1990) auprès de deux cohortes indépendantes — l’une constituée de travailleurs rémunérés à l’heure (hourly employees, $N = 196$) et l’autre de cadres et managers ($N = 196$) — a confirmé l’existence stable de deux facteurs bien différenciés expliquant une part prépondérante de la variance totale. Les saturations des items étaient toutes supérieures au seuil conventionnel de .50 sur leur facteur respectif, sans saturation croisée majeure.
Validité convergente et nomologique
Conformément aux hypothèses théoriques, les deux dimensions de la WRES entretiennent des corrélations statistiquement significatives et positives avec plusieurs variables clés de l’environnement de travail :
- Soutien organisationnel perçu (POS) : Corrélations positives significatives ($r$ variant de .40 à .55, $p < .001$), montrant que l’anticipation d’une reconnaissance matérielle et relationnelle alimente le sentiment d’être soutenu par l’organisation.
- Satisfaction au travail : Corrélations modérées à fortes ($r pprox .35$ à $.48$), attestant que la clarté du lien effort-récompense est génératrice de bien-être au travail.
- Participation aux décisions : Associations positives démontrant que les contextes de travail participatifs renforcent l’instrumentalité perçue.
- Implication au travail (Job Involvement) : Corrélations directes avec l’investissement personnel dans la tâche.
Validité discriminante
La validité discriminante a été corroborée en examinant les relations entre la WRES et des stresseurs de rôle organisationnels (Smith & Brannick, 1990) :
- Conflit de rôle : Corrélations négatives significatives, indiquant que des directives contradictoires perturbent la perception d’une trajectoire claire vers la récompense.
- Ambiguïté de rôle : Corrélations négatives élevées, confirmant que le flou entourant les attentes hiérarchiques détruit la croyance qu’un bon travail sera identifié et récompensé.
Validité prédictive
Eisenberger et al. (1990) ont mis en évidence que les scores aux attentes liées au travail prédisent de façon significative des comportements objectifs d’assiduité (réduction de l’absentéisme non justifié), l’engagement affectif et la formulation spontanée de propositions innovantes constructives visant l’amélioration de la productivité de l’entreprise.
8. Fidélité / Reliability
La fidélité de l’instrument a fait l’objet d’évaluations rigoureuses portant principalement sur la consistance interne de ses deux sous-échelles.
Consistance interne (Alpha de Cronbach)
Les estimations du coefficient alpha de Cronbach rapportées dans les études de référence témoignent d’une homogénéité remarquable des items :
- Sous-échelle Rémunération et Promotion (Pay/Promotion Reward Expectancies) : Les coefficients alpha se situent entre .77 et .86 selon les groupes examinés (Eisenberger et al., 1990 ; Smith & Brannick, 1990).
- Sous-échelle Approbation, Reconnaissance et Influence (Approval/Recognition/Influence Expectancies) : Les coefficients alpha s’échelonnent entre .81 et .89, reflétant une cohérence interne élevée pour une échelle brève de 5 items.
- Échelle globale : Lorsqu’elle est utilisée sous forme d’indice composite global d’instrumentalité, la cohérence interne globale dépasse régulièrement le seuil de .88.
Stabilité temporelle et équivalence inter-groupes
L’équivalence des propriétés métrologiques a été démontrée à la fois chez des salariés de production (ouvriers horaires d’usines sidérurgiques et manufacturières) et chez des professionnels hautement qualifiés (cadres et gestionnaires administratifs). Cette invariance structurelle garantit que les items conservent une fidélité de mesure similaire quel que soit le niveau socio-professionnel ou le mode d’indemnisation de base des participants.
9. Analyse factorielle / Factor Analysis
L’architecture multidimensionnelle de la WRES a été établie par Eisenberger et al. (1990) à l’aide d’analyses factorielles exploratoires (AFE) avec rotation varimax, confirmée ensuite par des méthodes factorielles de réplication (Smith & Brannick, 1990).
Structure à deux facteurs
L’extraction factorielle appliquée aux 9 items a révélé sans ambiguïté une solution bidimensionnelle propre, fondée sur le critère de Kaiser (valeurs propres initiales supérieures à 1.0) et l’examen du graphique des éboulis (scree plot de Cattell) :
- Facteur 1 : Attentes de rémunération et promotion : Ce facteur regroupe les items 1, 2, 3 et 4. Il capture spécifiquement la dimension pécuniaire, formelle et promotionnelle de la contingence. Les saturations factorielles observées sur ce facteur s’échelonnent de .62 à .84, tandis que leurs saturations croisées sur le second facteur demeurent très faibles (< .25).
- Facteur 2 : Attentes d’approbation, reconnaissance et influence : Ce facteur regroupe les items 5, 6, 7, 8 et 9. Il traduit l’évaluation de la réponse socio-relationnelle et managériale directe. Les saturations factorielles s’étendent de .58 à .82, confirmant une discrimination nette par rapport aux rétributions monétaires.
Invariance factorielle inter-échantillons
Une caractéristique déterminante de l’échelle réside dans la réplication quasi parfaite de cette configuration à deux axes entre deux échantillons aux contextes professionnels contrastés :
- Échantillon ouvrier horaire (Hourly workers) : La structure bidimensionnelle expliquait la majorité de la variance, avec une corrélation modérée entre les deux facteurs ($r pprox .45$), indiquant qu’il s’agit de dimensions complémentaires mais non redondantes.
- Échantillon managérial (Managers) : Les poids factoriels et la distribution des saturations étaient rigoureusement équivalents, démontrant que la distinction conceptuelle entre « récompenses matérielles » et « reconnaissance/approbation socio-émotionnelle » est universellement opérante dans la structure cognitive des salariés.
10. Instrument de mesure / Instrument
- Type d’évaluation : Questionnaire auto-rapporté (self-report questionnaire) d’évaluation de l’instrumentalité au travail.
- Format de passation : Papier-crayon ou passation informatisée en ligne ; administration individuelle ou collective.
- Durée de passation : Très rapide, environ 3 à 5 minutes pour l’ensemble des 9 items.
- Nombre d’items : 9 items, répartis en deux sous-échelles :
- Sous-échelle Rémunération / Promotion : 4 items (items 1 à 4).
- Sous-échelle Approbation / Reconnaissance / Influence : 5 items (items 5 à 9).
- Échelle de réponse : Échelle de Likert en 5 points ancrée de la manière suivante :
- 1 = definitely not part of my job (absolument pas le cas dans mon travail)
- 2 = slightly true of my job (légèrement vrai pour mon travail)
- 3 = moderately true of my job (modérément vrai pour mon travail)
- 4 = very true of my job (très vrai pour mon travail)
- 5 = extremely true of my job (extrêmement vrai pour mon travail)
- Consignes de contextualisation : Les formulations d’origine intègrent la mention
[company name], à personnaliser en y insérant le nom exact de l’organisation ou de l’entreprise où s’effectue la passation. - Cotation et calcul des scores :
- Aucun item n’est inversé.
- Le score de chaque sous-échelle s’obtient en calculant la moyenne arithmétique (ou la somme) des items correspondants (score variant de 1 à 5).
- Un score global d’attentes professionnelles peut être calculé en effectuant la moyenne des 9 items.
- Des scores plus élevés reflètent une croyance plus forte en l’existence d’une relation causale directe et positive entre une haute performance et l’obtention de rétributions organisationnelles.
11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year
- Année de parution initiale : 1990.
- Titre d’origine : Work-Related Expectancies Scale (parfois désignée sous le nom de Performance-Reward Expectancies Scale).
- Détenteur des droits d’auteur : © 1990 American Psychological Association (APA). Publié originellement dans le Journal of Applied Psychology (Table 2, p. 56).
- Conditions d’utilisation et permissions : Les items ont été publiés in extenso dans la littérature scientifique à des fins académiques et pédagogiques. L’utilisation dans le cadre de projets de recherche non commerciaux universitaires est généralement autorisée selon le principe du fair use, sous réserve de citer scrupuleusement la publication princeps d’Eisenberger, Fasolo et Davis-LaMastro (1990). Pour toute utilisation commerciale, adaptation propriétaire ou diffusion à large échelle au sein d’outils d’évaluation payants, une autorisation préalable doit être demandée auprès du service des droits de l’American Psychological Association (APA).
- Tarification : Gratuit pour la recherche scientifique académique indépendante (sans achat de matériel payant).
12. Références / References
- Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons. https://www.wiley.com
- Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
- Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation. Journal of Applied Psychology, 75(1), 51–59. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.1.51
- Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25(2), 161–178. https://doi.org/10.2307/2092623
- Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Managerial attitudes and performance. Richard D. Irwin, Inc.
- Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698
- Smith, C. S., & Brannick, M. T. (1990). A role and expectancy model of participants’ satisfaction with the performance appraisal interview. Journal of Organizational Behavior, 11(2), 91–104. https://doi.org/10.1002/job.4030110203
- Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. John Wiley & Sons. https://www.wiley.com