Échelle de justice procédurale

1. Résumé / Abstract

L’Échelle de justice procédurale (Procedural Justice Scale, PJS), élaborée initialement par les chercheurs Robert Folger et Mary A. Konovsky en 1989, constitue l’un des instruments psychométriques fondateurs pour l’évaluation de la perception d’équité des processus organisationnels. Conçue à l’origine pour analyser spécifiquement les réactions des salariés face aux décisions d’évaluation du rendement (performance appraisal) et d’attribution des augmentations salariales (pay raise decisions), cette échelle comportait initialement 23 items structurés en quatre sous-dimensions opérationnelles : l’efficacité de la rétroaction reçue (feedback, 11 items), le degré de planification en amont des évaluations et décisions salariales (planning, 6 items), les opportunités de recours et d’appel offertes au collaborateur (recourse, 5 items), et l’observation directe du travail par la hiérarchie (observation, 1 item). Des développements ultérieurs, notamment ceux de Skarlicki et Folger (1997) ainsi que de Skarlicki, Folger et Tesluk (1999), ont condensé l’instrument en une version abrégée de 8 items capturant les critères leventhaliens de cohérence, neutralité, exactitude, rectifiabilité, représentativité et éthique.

L’instrument mobilise un format de réponse de type Likert gradué en 9 points, s’étendant de 1 (« very little » / très peu) à 9 (« very much » / énormément). Sur le plan psychométrique, l’échelle affiche une consistance interne remarquable : le coefficient alpha de Cronbach pour l’échelle globale de 23 items oscille entre 0,93 et 0,95 selon les échantillons d’ingénieurs et d’employés de l’industrie (Lee & Farh, 1999). Les sous-échelles présentent également une fiabilité robuste : l’alpha s’établit à 0,88 pour la justice interactionnelle, 0,86 pour la planification, et varie entre 0,90 et 0,94 pour la dimension de rétroaction (Mossholder et al., 1998 ; Skarlicki & Folger, 1997 ; Skarlicki & Latham, 1997). La stabilité temporelle de la composante rétroaction est appuyée par une fidélité test-retest de 0,84 (Skarlicki & Latham, 1997), tandis que la forme réduite à 8 items présente un coefficient alpha de 0,88. Sur le plan de la validité de construit, l’échelle démontre une validité convergente et prédictive solide, corrélant positivement avec la confiance organisationnelle, l’engagement affectif, la satisfaction salariale et les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB), tout en entretenant des relations négatives avec l’affectivité négative et les comportements de représailles ou déviances au travail.

2. Mots-clés / Keywords

Justice procédurale, justice organisationnelle, évaluation du rendement, décisions salariales, Robert Folger, Mary Konovsky, psychométrie, équité perçue, comportements de rétorsion, fidélité test-retest, validité de construit, psychologie du travail.

3. Auteurs / Authors

L’échelle a été développée et validée par deux figures majeures de la psychologie organisationnelle et de la théorie du management :

• Robert Folger, Ph.D. : Professeur émérite en gestion des organisations au sein du College of Business Administration de l’Université de Floride Centrale (UCF) et titulaire antérieur de chaires professorales à l’Université de Tulane. Considéré comme l’un des théoriciens les plus influents au monde sur la justice organisationnelle, il est le coauteur de la Referent Cognitions Theory (RCT) et de la Fairness Theory avec Russell Cropanzano. Ses recherches portent sur le jugement moral, la déontologie au travail et la dynamique des réactions individuelles face aux injustices perçues.
• Mary A. Konovsky, Ph.D. : Professeure de comportement organisationnel à l’A. B. Freeman School of Business de l’Université de Tulane (La Nouvelle-Orléans, États-Unis). Ses travaux empiriques novateurs ont permis de délimiter l’impact respectif de la justice distributive et de la justice procédurale sur l’attachement aux institutions, la citoyenneté au travail, le leadership et la rémunération incitative.

Parmi les collaborateurs et chercheurs ayant apporté des validations psychométriques croisées et des déclinaisons de l’outil figurent également Daniel P. Skarlicki (Sauder School of Business, Université de Colombie-Britannique), Gary P. Latham (Université de Toronto), Kevin W. Mossholder (Auburn University), ainsi que Jiing-Lih Farh et Cynthia Lee.

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de l’Échelle de justice procédurale est de quantifier empiriquement la manière dont les salariés perçoivent l’équité, la transparence et la rigueur formelle des démarches administratives et managériales qui régissent la prise de décision au sein de leur organisation, tout particulièrement dans le cadre névralgique de l’évaluation du rendement et de l’octroi des augmentations de salaire. Avant les travaux pionniers de Folger et Konovsky (1989), la littérature consacrée à la rémunération et à la motivation au travail demeurait largement dominée par les théories de la théorie de l’équité d’Adams (1965), focalisées presque exclusivement sur la justice distributive, c’est-à-dire le ratio perçu entre les contributions d’un travailleur (efforts, compétences) et les rétributions matérielles obtenues (salaire, primes).

Or, Folger et Konovsky ont émis l’hypothèse centrale selon laquelle les salariés n’évaluent pas uniquement le résultat final (le montant accordé), mais accordent une importance déterminante au processus ayant conduit à ce résultat. L’échelle a donc été spécifiquement instrumentée pour répondre aux besoins suivants :

• Distinguer les réactions envers l’organisation des réactions envers les résultats : Démontrer empiriquement que la justice distributive influence en premier lieu les réactions affectives directes liées à la rétribution elle-même (satisfaction salariale), alors que la justice procédurale conditionne les attitudes systémiques plus larges à l’égard de l’institution et de sa direction (confiance envers la direction, engagement organisationnel, légitimité accordée aux évaluateurs).
• Évaluer les pratiques de gestion des ressources humaines : Fournir aux praticiens du management et de la psychologie du travail un outil diagnostique standardisé permettant d’auditer l’équité perçue des entretiens annuels, de la fixation des objectifs, de la communication des grilles indiciaires et des mécanismes de réclamation.
• Prédire les comportements dysfonctionnels et pro-sociaux : Mesurer le niveau de justice procédurale afin d’anticiper tant les attitudes constructives (comportements de citoyenneté organisationnelle, soutien mutuel, implication continue) que les phénomènes d’érosion psychosociale, d’absentéisme, d’intention de départ et de comportements agressifs ou de rétorsion (retaliatory behavior) observés lorsque les salariés se sentent marginalisés par des processus arbitraires.

En contexte de recherche clinique du travail et de diagnostic organisationnel, la PJS permet ainsi de cartographier avec une haute sensibilité psychométrique les ruptures d’alliance entre les employés et le corps managérial, ouvrant la voie à des interventions ciblées d’ingénierie procédurale et de formation des cadres aux entretiens d’appréciation équitables.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit mesuré par l’échelle est la justice procédurale perçue, définie comme le sentiment subjectif qu’un collaborateur entretient quant à la justesse, l’intégrité, la pertinence et l’équité des règles formelles et des interactions qui gouvernent la prise de décision le concernant. Ce construit se distingue conceptuellement de la justice distributive (focalisée sur le contenu matériel des décisions) et englobe des aspects formels ainsi que des dimensions relationnelles que la littérature contemporaine a parfois articulées autour de la justice interactionnelle.

Dans la formulation complète originale de 23 items développée par Folger et Konovsky (1989), le construit est décomposé en quatre sous-échelles complémentaires :

1. La qualité et l’utilité de la rétroaction (Feedback, 11 items)

Cette sous-dimension mesure le degré d’honnêteté, de clarté, de précision et de respect démontré par le superviseur au moment d’échanger avec l’employé au sujet de ses accomplissements. Elle évalue si le manager a agi de manière éthique, s’il a communiqué ouvertement, s’il a explicité les attentes préalables, et s’il a fourni des éléments d’analyse constructifs permettant au salarié d’apprendre et de progresser. Elle capte également la présence du « droit d’expression » (voice mechanism), c’est-à-dire l’opportunité accordée au subordonné d’exposer son point de vue et de voir ses arguments réellement examinés avant l’arrêt d’une notation ou recommandation.

2. La planification et la préparation en amont (Planning, 6 items)

Cette dimension évalue l’ampleur et la rigueur de la préparation ayant précédé la décision d’évaluation ou d’augmentation. Elle quantifie la recherche d’informations fiables et vérifiables par la hiérarchie concernant le rendement réel du salarié, la prise en compte des obstacles et contraintes échappant au contrôle de l’employé, ainsi que la co-construction des objectifs de développement professionnel futurs et la résolution concertée des ambiguïtés de poste.

3. Les mécanismes de recours et d’appel (Recourse, 5 items)

La sous-échelle de recours saisit la possibilité structurelle accordée à l’employé de contester une décision salariale ou une notation qu’il estime biaisée, erronée ou préjudiciable. Elle mesure l’existence d’opportunités d’explication (connaître les motifs explicites ayant déterminé le pourcentage d’augmentation), de formulation d’un recours formel (appeal), d’expression de ses sentiments sans crainte de représailles, et d’établissement conjoint d’un plan d’action correctif.

4. L’observation directe de la performance (Observation, 1 item)

Cette composante univariée évalue la fréquence et la rigueur avec lesquelles le superviseur observe directement les comportements et les résultats effectifs du travailleur, garantissant que l’appréciation ne repose pas sur de simples rumeurs, des biais de récence ou des impressions indirectes non fondées.

Dans les versions réduites à 8 items utilisées par Skarlicki et al. (1997, 1999), le construit opérationnalise plus directement les six canons théoriques de Leventhal (1980) :

• Consistance : Les procédures sont appliquées de manière stable et identique dans le temps et entre les individus.
• Suppression des biais : L’évaluateur préserve sa neutralité et prévient les conflits d’intérêts ou les jugements préconçus.
• Exactitude de l’information : Les appréciations s’appuient sur des données objectives, complètes et rigoureuses.
• Rectifiabilité : Présence de mécanismes institutionnalisés d’appel et de correction des erreurs.
• Représentativité : Les préoccupations, valeurs et perspectives de l’employé sont prises en compte à toutes les étapes du cycle d’évaluation.
• Éthicité : Les méthodes employées respectent scrupuleusement les normes fondamentales de dignité humaine et de morale professionnelle.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

L’Échelle de justice procédurale s’enracine au croisement de trois courants théoriques cardinaux de la psychologie sociale et de la sociologie des organisations :

Le modèle de contrôle et de résolution des conflits de Thibaut et Walker (1975)

Les origines de la justice procédurale proviennent des travaux expérimentaux conduits par John Thibaut et Laurens Walker dans le contexte judiciaire. Leurs recherches ont mis en lumière que les justiciables distinguent nettement deux formes de contrôle au sein d’une procédure : le contrôle de la décision (la maîtrise directe de l’issue finale) et le contrôle du processus (l’opportunité de présenter des preuves et de faire entendre sa voix, communément désignée comme l’« effet de voix » ou voice effect). Thibaut et Walker ont démontré que les individus jugent un processus équitable dès lors qu’ils bénéficient d’un contrôle du processus, et ce, même lorsqu’ils n’exercent aucun contrôle sur la décision elle-même et que celle-ci leur est défavorable. Folger et Konovsky (1989) ont importé ce paradigme dans les organisations : donner la parole à un salarié au cours de son évaluation salariale engendre une acceptation accrue du verdict final.

Le modèle des règles d’allocation des ressources de Leventhal (1980)

Tandis que Thibaut et Walker cantonnaient principalement la justice procédurale aux situations de litige binaire, Gerald Leventhal a étendu le concept à l’ensemble des systèmes d’allocation des ressources et des récompenses organisationnelles. Selon Leventhal, les individus évaluent la justice des procédures au regard des six critères normatifs mentionnés précédemment (consistance, suppression des biais, exactitude, rectifiabilité, représentativité et éthique). L’instrumentation de Folger et Konovsky matérialise directement ces règles au travers de questions évaluant si le manager s’est montré impartial, s’il a collecté des faits exacts et s’il a instauré une voie de recours.

La théorie des cognitions de référence (Referent Cognitions Theory) et la théorie de l’échange social

La théorie des cognitions de référence, conceptualisée par Robert Folger (1986), puis élargie avec Russell Cropanzano sous le nom de Fairness Theory (2001), postule que l’indignation morale et le ressentiment résultent d’une simulation contrefactuelle : le salarié compare ce qui s’est produit à ce qui aurait pu se produire si le gestionnaire avait employé une procédure éthique (« would », « could », « should »). Lorsque les résultats sont médiocres mais que la procédure a été exemplaire, la réaction de colère est neutralisée (l’« effet de coussin » ou fair process effect).

Par ailleurs, la théorie de l’échange social de Peter Blau (1964) permet d’expliquer pourquoi la justice procédurale entretient des liens si puissants avec la loyauté organisationnelle : alors que les résultats économiques (primes) alimentent un échange purement transactionnel à court terme, la justice des procédures signale à l’individu qu’il est un membre valorisé, respecté et protégé au sein du groupe social, consolidant ainsi la confiance pérenne envers l’institution.

7. Validité / Validity

La validité psychométrique de l’Échelle de justice procédurale a été établie au travers de nombreuses investigations empiriques menées auprès de populations professionnelles diversifiées.

Validité convergente et corrélations nomologiques

Dans l’étude princeps de Folger et Konovsky (1989), menée auprès de 217 employés d’une usine de transformation alimentaire, la justice procédurale a montré des corrélations positives statistiquement significatives avec la confiance portée à la direction générale (trust in management) et l’engagement organisationnel (organizational commitment). Notamment, les régressions hiérarchiques ont révélé que la justice procédurale expliquait une part de variance incrémentielle significative dans la confiance envers le management, bien au-delà de la variance expliquée par la justice distributive.

Des recherches ultérieures ont systématiquement confirmé ce réseau nomologique :

• Relations avec les autres facettes de la justice : Des corrélations positives modérées à fortes sont observées avec la justice distributive ($r \approx 0,40$ à $0,60$) et la justice interactionnelle ($r \approx 0,55$ à $0,70$), démontrant une synergie conceptuelle tout en maintenant une distinction empirique mesurable (Farh, Earley, & Lin, 1997 ; Lee & Farh, 1999).
• Satisfaction et rétribution : La justice procédurale est positivement corrélée à la satisfaction salariale (pay satisfaction), au montant perçu des primes accordées (bonus amount) et aux augmentations de salaire effectives (Lee & Farh, 1999).
• Citoyenneté au travail : Farh, Earley et Lin (1997) ont démontré que les perceptions procédurales et interactionnelles étaient des prédicteurs puissants et directs des comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB), tels que l’altruisme et la conscience professionnelle, médiatisés par le sentiment de participation active.

Validité discriminante

La validité discriminante de l’outil a fait l’objet d’un examen rigoureux par Mossholder, Bennett, Kemery et Wesolowski (1998). À l’aide de modélisations en équations structurelles et d’analyses factorielles confirmatoires, ces auteurs ont comparé un modèle multifactoriel concurrent à plusieurs solutions imbriquées. Leurs résultats ont prouvé que la justice procédurale se distingue empiriquement de manière indiscutable :

• Des cinq bases du pouvoir social décrites par French et Raven (pouvoir légitime, de récompense, de coercition, d’expertise et de référence),
• De la satisfaction globale au travail (job satisfaction),
• De l’engagement organisationnel affectif et normatif.

Validité prédictive et critériée

Skarlicki et Folger (1997) ainsi que Skarlicki, Folger et Tesluk (1999) ont démontré la remarquable validité critériée de l’échelle dans la prédiction des comportements déviants. Lorsque la justice procédurale est perçue comme basse, l’association entre une faible justice distributive et l’émergence de comportements de rétorsion organisationnelle (organizational retaliatory behaviors, tels que le sabotage discret, le vol de matériel, le ralentissement délibéré du travail ou la médisance) atteint son intensité maximale. Inversement, un niveau élevé de justice procédurale atténue significativement l’effet de la frustration salariale, inhibant l’apparition de conduites contre-productives. De surcroît, l’échelle corrèle négativement avec les scores d’affectivité négative des répondants (Lee & Farh, 1999).

8. Fidélité / Reliability

L’instrument de Folger et Konovsky (1989) ainsi que ses adaptations standardisées présentent des propriétés de fidélité exceptionnellement élevées, documentées dans de multiples échantillons de cadres, techniciens et ouvriers.

Cohérence interne (Alpha de Cronbach)

Les indices de consistance interne relevés dans la littérature sont remarquablement homogènes :

• Échelle globale (23 items) : Le coefficient $\alpha$ de Cronbach oscille de façon continue entre 0,93 et 0,95, tel que rapporté par Lee et Farh (1999) sur des échantillons industriels et technologiques de grande taille, attestant d’une excellente redondance fonctionnelle des items sans pour autant sacrifier l’étendue du domaine couvert.
• Sous-échelle Rétroaction (Feedback, 11 items) : L’alpha se situe dans une fourchette de 0,90 à 0,94 selon les études de Mossholder, Bennett, Kemery et Wesolowski (1998), de Skarlicki et Folger (1997), ainsi que de Skarlicki et Latham (1997).
• Sous-échelle Justice interactive / relationnelle : Affiche un coefficient de cohérence interne de 0,88 (Mossholder et al., 1998).
• Sous-échelle Planification (Planning, 6 items) : Présente un alpha solide de 0,86 (Mossholder et al., 1998 ; Skarlicki & Folger, 1997).
• Version abrégée (8 items) : L’alpha de Cronbach de la forme réduite standardisée à 8 items, exploitée pour évaluer la justice procédurale globale selon les critères leventhaliens, est de 0,88 (Skarlicki & Folger, 1997 ; Skarlicki, Folger, & Tesluk, 1999).

Stabilité temporelle (Test-retest)

La fidélité test-retest a été rigoureusement documentée par Skarlicki et Latham (1997) dans le cadre d’une étude longitudinale évaluant les effets d’une formation à la justice organisationnelle auprès de responsables syndicaux et de superviseurs. Pour la sous-échelle Feedback, le coefficient de corrélation test-retest s’élève à $r = 0,84$ à plusieurs semaines d’intervalle dans les groupes témoins non soumis à intervention, démontrant que la mesure reflète des perceptions structurelles stables du climat d’équité plutôt que des fluctuations d’humeur passagères ou des biais situationnels transitoires.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

La structure factorielle sous-jacente de l’Échelle de justice procédurale a fait l’objet de modélisations poussées en analyses factorielles exploratoires (AFE) puis confirmatoires (AFC).

Structure factorielle exploratoire originale (Folger & Konovsky, 1989)

Dans l’investigation fondatrice de Folger et Konovsky (1989), l’extraction factorielle (analyse en composantes principales avec rotation varimax) a fait émerger une solution nette distinguant les items de justice procédurale des items de justice distributive. Les saturations factorielles (factor loadings) des items procéduraux sur leur dimension primaire étaient très substantielles, oscillant majoritairement entre 0,62 et 0,84, avec des saturations croisées (cross-loadings) négligeables sur le facteur de justice distributive (généralement inférieures à 0,25).

Au sein même de la dimension procédurale, l’analyse a mis en exergue le regroupement hiérarchisé des 23 items autour des composantes de feedback, de planification, de recours et d’observation directe. Les items relatifs à la rétroaction ont démontré les saturations les plus massives, traduisant le rôle pivot de la communication interpersonnelle et du feedback continu dans l’appréciation globale du processus d’évaluation.

Analyses factorielles confirmatoires (AFC) et validité structurelle

Les investigations ultérieures, notamment celles menées par Mossholder et al. (1998), ont testé la validité structurelle de l’échelle par modélisation en équations structurelles (SEM). Les modèles confirmatoires ont confronté plusieurs spécifications :

• Modèle unifactoriel global (modèle nul de Harman) : Fusionnant l’ensemble des items de justice, de pouvoir managérial et de satisfaction. Ce modèle présente systématiquement un ajustement médiocre ($\chi^2 / ext{dl} > 5,0$ ; $ ext{RMSEA} > 0,12$ ; $ ext{CFI} < 0,75$).
• Modèle bifactoriel (distributive vs procédurale) : Montrant une amélioration très significative de l’ajustement global, confirmant la dissociation nette entre le processus et le gain.
• Modèle multifactoriel distinguant sous-dimensions procédurales et construits voisins : Les indices d’ajustement obtenus par Mossholder et ses collègues attestent de l’adéquation supérieure d’un modèle multidimensionnel où la justice procédurale forme un facteur de second ordre ou une entité autonome distincte des cinq formes de pouvoir social (légitime, récompense, coercitif, référence, expert) et des attitudes au travail ($ ext{RMSEA} le 0,05$ ; $ ext{CFI} ge 0,93$ ; $ ext{SRMR} le 0,06$).

De même, les travaux de validation de l’échelle abrégée de 8 items (Skarlicki & Folger, 1997 ; Skarlicki et al., 1999) révèlent une structure unifactorielle épurée particulièrement robuste, au sein de laquelle chaque item leventhalien sature à plus de 0,65 sur l’unique facteur de justice procédurale, garantissant une mesure parcimonieuse et non contaminée par des variances parasites.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’Échelle de justice procédurale est un auto-questionnaire standardisé destiné à une passation individuelle ou collective, sur support papier ou par voie informatique. Elle s’adresse aux salariés, cadres et collaborateurs ayant fait l’objet d’une évaluation de la performance ou d’une décision d’attribution salariale au sein de leur entreprise.

• Format du test : Échelle d’auto-évaluation psychométrique (self-report questionnaire).
• Nombre d’items :
  • Version originale complète : 23 items répartis en 4 sous-échelles (Rétroaction : 11 items ; Planification : 6 items ; Recours : 5 items ; Observation : 1 item).
  • Version abrégée leventhalienne : 8 items synthétisant les règles fondamentales de justice des processus.
• Échelle de réponse : Échelle de type Likert en 9 points, graduée de 1 = « very little » (très peu / pas du tout) à 9 = « very much » (énormément / tout à fait).
• Consigne d’administration : Il est demandé aux répondants d’indiquer dans quelle mesure leur supérieur hiérarchique direct s’est comporté selon les énoncés décrits, ou quelles opportunités concrètes leur ont été offertes à la suite de la dernière décision d’évaluation ou d’augmentation.
• Calcul des scores et cotation :
  • Scores de sous-échelles : Calculés en effectuant la moyenne arithmétique simple des items correspondant à chaque dimension (ex. somme des 11 items de rétroaction divisée par 11).
  • Score global de justice procédurale : Obtenu par la moyenne de l’ensemble des items composant l’instrument (score variant entre 1 et 9).
  • Interprétation : Un score proche de 1 traduit une perception d’arbitraire sévère, de dissimulation et de marginalisation décisionnelle. Un score proche de 9 reflète une perception d’équité procédurale irréprochable, caractérisée par une transparence totale, un respect déontologique et un droit d’expression réel.
• Temps de passation : Environ 5 à 8 minutes pour la version complète de 23 items ; 2 à 3 minutes pour les sous-échelles de 11 ou 8 items.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de publication initiale : 1989, au sein de l’article séminal de Robert Folger et Mary A. Konovsky paru dans l’Academy of Management Journal.
• Statut des droits d’auteur : © 1989 Academy of Management. Les items originaux sont issus du Tableau 1, pages 120-121 du volume 32, numéro 1 de ladite revue.
• Utilisation académique et non commerciale : L’échelle peut être librement exploitée par les enseignants-chercheurs, les doctorants et les étudiants à des fins de recherche académique non lucrative, sous réserve de citer scrupuleusement la publication d’origine selon les normes APA.
• Utilisation commerciale, conseil et réédition : Toute reproduction commerciale, intégration dans des plateformes logicielles de diagnostic RH payantes ou réédition au sein de manuels nécessite une licence formelle de droits auprès de l’Copyright Clearance Center (CCC) ou de l’Academy of Management.
• Tarification : Accès libre pour les chercheurs via les bases de données institutionnelles universitaires (JSTOR, EBSCO, portail de l’AOM).

12. Références / References

Les publications fondatrices et validations psychométriques de l’échelle comprennent les références suivantes rédigées aux normes de l’American Psychological Association (APA 7e édition) :

• Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, pp. 267-299). Academic Press. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60108-2
• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. John Wiley & Sons.
• Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
• Farh, J.-L., Earley, P. C., & Lin, S.-C. (1997). Impetus for action: A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society. Administrative Science Quarterly, 42(3), 421-444. https://doi.org/10.2307/2393733
• Folger, R. (1986). Rethinking what we know about unfairness: A referent cognitions model. In H. W. Bierhoff, R. L. Cohen, & J. Greenberg (Eds.), Justice in social relations (pp. 145-162). Plenum Press. https://doi.org/10.1007/978-1-4684-5059-0_8
• Folger, R., & Cropanzano, R. (1998). Organizational justice and human resource management. SAGE Publications.
• Folger, R., & Cropanzano, R. (2001). Fairness theory: Justice as accountability. In J. Greenberg & R. Cropanzano (Eds.), Advances in organizational justice (pp. 1-55). Stanford University Press.
• Folger, R., & Konovsky, M. A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32(1), 115-130. https://doi.org/10.5465/256422
• Lee, C., & Farh, J.-L. (1999). The effects of gender in organizational justice perceptions. Journal of Organizational Behavior, 20(1), 133-143. https://doi.org/10.1007/978-1-4613-3087-5_2
• Mossholder, K. W., Bennett, N., Kemery, E. R., & Wesolowski, M. A. (1998). Relationships between bases of power and work reactions: The mediational role of procedural justice. Journal of Management, 24(4), 533-552. https://doi.org/10.1177/014920639802400404
• Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Retaliation in the workplace: The roles of distributive, procedural, and interactional justice. Journal of Applied Psychology, 82(3), 434-443. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.3.434
• Skarlicki, D. P., Folger, R., & Tesluk, P. (1999). Personality as a moderator in the relationship between fairness and retaliation. Academy of Management Journal, 42(1), 100-108. https://doi.org/10.5465/256877
• Skarlicki, D. P., & Latham, G. P. (1997). Leadership training in organizational justice to increase citizenship behavior: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 82(4), 617-626. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.4.617
• Thibaut, J. W., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. L. Erlbaum Associates.

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items