Gestion des ressources humainesPsychologie du travailPsychométrie organisationnelle

Échelle de justice procédurale

L’Échelle de justice procédurale (Scarpello & Jones, 1996) évalue la perception d’équité des règles salariales à travers 15 items répartis en 4 dimensions : détermination de la rémunération, communication, évaluation et recours.

Dr. Mohammed Looti Universitaire et chercheur spécialisé en psychologie
PUBLIÉ
Révisé scientifiquement · Dr. Marwa Abd-Alazim · octobre 17, 2026
Revu médicalement et scientifiquement Vérifié le : octobre 17, 2026
Dr. Marwa Abd-Alazim PhD in Psychology
Faculty Member • University of Kerbala
Critères d'évaluation et normes cliniques

Ce contenu fait l'objet d'un examen scientifique rigoureux et de normes éditoriales médicales afin de garantir l'exactitude clinique et la conformité aux directives fondées sur des preuves (APA / OMS).

CC BY-NC-ND 4.0

1. Résumé / Abstract

L’Échelle de justice procédurale (Procedural Fairness Scale — PFS), développée initialement par Vida Scarpello et Foard F. Jones en 1996, constitue l’un des instruments psychométriques les plus rigoureux et spécialisés pour évaluer les perceptions individuelles relatives à la justice des processus régissant les décisions salariales au sein des organisations de travail. Contrairement aux mesures globales de justice organisationnelle qui évaluent l’équité globale de l’entreprise ou les relations hiérarchiques de manière indifférenciée, cette échelle opérationnalise de façon ciblée la manière dont les politiques, méthodes et mécanismes de rétribution sont perçus par les salariés. L’instrument comprend 15 items répartis au sein de quatre sous-échelles conceptuellement et empiriquement distinctes : la détermination de la rémunération (pay determination, 6 items), la communication sur la rémunération (pay communication, 3 items), l’évaluation du rendement (performance appraisal, 4 items) et les mécanismes de recours ou d’appel (appeal, 2 items).

Chaque énoncé est évalué à l’aide d’une échelle de réponse de type Likert en 5 points, allant de 1 (« très injuste » / very unfair) à 5 (« très juste » / very fair), précédé d’une amorce uniforme invitant le participant à qualifier son sentiment envers l’équité procédurale des pratiques organisationnelles. Sur le plan des qualités psychométriques, l’échelle présente une consistance interne remarquable : les coefficients alpha de Cronbach rapportés par Jones, Scarpello et Bergmann (1999) s’élèvent respectivement à .88 pour la détermination de la rémunération, .92 pour la communication salariale, .87 pour l’évaluation du rendement, et .83 pour les procédures d’appel. La mesure composite globale atteint une fiabilité exemplaire de .93. Les analyses factorielles confirment une structure tétradimensionnelle claire sans saturations croisées notables. L’instrument a démontré une validité de construit, convergente et critérielle robuste, se corrélant positivement avec la satisfaction salariale, la satisfaction envers la supervision hiérarchique, l’engagement organisationnel et la perception de justice distributive.

2. Mots-clés / Keywords

Justice procédurale, rémunération, évaluation du rendement, justice organisationnelle, échelle de Scarpello et Jones, satisfaction salariale, psychométrie du travail, comportement organisationnel, équité salariale, recours décisionnel, fidélité psychométrique, validité factorielle.

3. Auteurs / Authors

L’échelle a été conçue et validée par :

  • Vida Scarpello : Professeure émérite en gestion des ressources humaines et comportement organisationnel, ayant exercé notamment au sein du Department of Management du Robinson College of Business de la Georgia State University ainsi qu’à l’University of Florida. Ses travaux pionniers se sont concentrés sur la psychologie de la rémunération, les systèmes d’évaluation des emplois et l’impact des politiques salariales sur l’attitude des employés.
  • Foard F. Jones : Chercheur et professeur en gestion au sein du Department of Management du Muma College of Business de l’University of South Florida. Ses recherches portent sur la justice organisationnelle, les systèmes de rétribution et la dynamique des relations de travail.
  • Thomas J. Bergmann (collaborateur sur les études psychométriques ultérieures) : Professeur de gestion des ressources humaines à l’University of Wisconsin–Eau Claire, reconnu pour ses travaux quantitatifs sur la satisfaction au travail, l’équité des compensations et les relations industrielles.

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de l’Échelle de justice procédurale développée par Scarpello et Jones (1996) est de pallier un angle mort théorique et méthodologique majeur de la littérature en psychologie organisationnelle des années 1980 et 1990 : l’amalgame fréquent entre l’équité distributive des montants attribués (combien l’employé reçoit) et l’équité procédurale des mécanismes menant à ces attributions (comment et selon quelles règles la décision est arrêtée). Alors que les instruments antérieurs se limitaient souvent à interroger la satisfaction globale envers la rémunération ou évaluaient la justice procédurale à un niveau macro-organisationnel abstrait, la PFS a été spécifiquement conçue pour contextualiser la justice procédurale au sein du domaine critique de la rétribution matérielle et symbolique.

Sur le plan théorique, l’échelle vise à déterminer si les réactions affectives, cognitives et comportementales des salariés à l’égard de leur rémunération dépendent non seulement de la valeur absolue ou relative de leur salaire, mais également — et parfois plus puissamment — du respect de principes de justice lors de la conception, de la communication, du calcul et de la contestation des décisions salariales. Elle permet d’opérationnaliser les dimensions structurelles et informationnelles de la justice en découpant le cycle de vie de la rétribution en composantes observables : la définition des critères, la transparence communicative, la justesse de l’évaluation des compétences et la présence d’espaces de régulation des désaccords.

Dans le domaine de la recherche empirique, la PFS sert d’instrument étalon pour modéliser des équations structurelles explorant les déterminants de l’implication organisationnelle, du roulement du personnel (turnover), de la motivation intrinsèque et extrinsèque, ainsi que des comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB). Sur le plan des applications appliquées et cliniques en psychologie du travail et en gestion des ressources humaines, l’échelle fournit aux praticiens et auditeurs organisationnels un outil diagnostique précis. Elle permet d’identifier précisément les défaillances systémiques d’un système de rémunération : par exemple, un climat de travail détérioré peut ne pas résulter d’une enveloppe salariale insuffisante en soi, mais d’une opacité radicale dans la communication des barèmes ou de l’inexistence de voies de recours équitables pour contester une évaluation du rendement jugée arbitraire.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit psychologique mesuré par l’instrument est la justice procédurale perçue dans la prise de décision salariale. Il s’agit d’un méta-construit multidimensionnel représentant le jugement subjectif porté par un individu sur la conformité des règles, des méthodes et des interactions administratives régissant sa rémunération avec des normes éthiques, rationnelles et équitables. Scarpello et Jones (1996) ont identifié quatre composantes constitutives interconnectées :

1. Détermination de la rémunération (Pay Determination)

Cette première dimension, composée de 6 items, renvoie à la validité des méthodes formelles mobilisées pour établir le niveau de salaire de base, fixer les augmentations salariales et déterminer la progression indiciaire ou individuelle. Elle interroge la logique sous-jacente à la classification des emplois, l’équité interne (positionnement relatif par rapport aux échelons supérieurs et inférieurs de la hiérarchie), la prise en compte réelle de la performance dans la modulation du salaire, ainsi que la fréquence et la régularité des augmentations accordées. Ce facteur capte la rigueur méthodologique et l’objectivité perçue du système de classification professionnelle.

2. Communication sur la rémunération (Pay Communication)

Composée de 3 items, cette dimension cible la justice informationnelle intégrée au cadre procédural. Elle examine l’accessibilité, la clarté et la transparence avec lesquelles l’organisation diffuse ses politiques, ses lignes directrices et ses barèmes de rétribution. Elle évalue en outre la promptitude et l’honnêteté des réponses apportées par la hiérarchie ou la direction des ressources humaines aux interrogations spécifiques formulées par les salariés concernant le calcul de leur propre salaire. Ce facteur mesure l’ouverture communicationnelle face au secret salarial traditionnellement entretenu en entreprise.

3. Évaluation du rendement (Performance Appraisal)

Articulée autour de 4 items, cette dimension traite du dispositif de mesure et d’appréciation de la contribution du travailleur servant de fondement aux modulations salariales. Elle appréhende la méthode par laquelle les informations relatives au travail sont collectées (exhaustivité, objectivité des données factuelles), l’exactitude de l’évaluation globale de la performance, l’existence d’une surveillance ou d’un encadrement des décisions discrétionnaires prises par les supérieurs immédiats (évitement des biais d’indulgence, de sévérité ou de favoritisme), et la possibilité d’interjeter appel formellement contre une note de rendement contestée.

4. Recours et résolution des désaccords (Appeal)

Structurée autour de 2 items, cette dimension constitue l’expression la plus pure du principe de corrigibilité formulé en théorie de la justice. Elle mesure la présence, la légitimité et l’accessibilité perçue des canaux formels permettant à un employé de contester une décision salariale défavorable ou de faire arbitrer un litige financier avec sa hiérarchie. L’employé évalue si l’organisation met à sa disposition une opportunité réelle d’exprimer son point de vue (voice) et d’obtenir un réexamen impartial des données sans craindre de représailles administratives.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

L’élaboration de la PFS s’enracine au croisement de plusieurs traditions paradigmatiques majeures de la psychologie sociale et de la psychologie des organisations.

Le fondement primordial provient du modèle instrumental du contrôle des processus formulé par John Thibaut et Laurens Walker (1975) dans le contexte judiciaire. Selon ces théoriciens, les individus distinguent le « contrôle de la décision » (le verdict ou l’issue finale) du « contrôle du processus » (l’opportunité de présenter des preuves, des arguments et d’exprimer son point de vue — l’effet de voice). Thibaut et Walker ont démontré que les justiciables jugent une décision beaucoup plus acceptable et juste, même si le résultat leur est défavorable, dès lors qu’ils ont pu participer équitablement à la procédure. Scarpello et Jones adaptent ce postulat au champ du travail : un employé peut accepter une augmentation modeste si les critères d’évaluation étaient transparents et qu’il disposait d’un droit de parole pour expliquer ses résultats.

Le second pilier conceptuel repose sur le modèle des règles de justice procédurale de Gerald Leventhal (1980). Leventhal a théorisé que les procédures sont jugées équitables lorsqu’elles respectent six règles prescriptives universelles :

  • Cohérence (consistency) : les procédures doivent être appliquées de manière uniforme entre les personnes et stables à travers le temps ;
  • Neutralité (bias suppression) : les décideurs ne doivent avoir aucun intérêt personnel ni afficher de préjugés partisans ;
  • Précision de l’information (accuracy) : les décisions doivent être fondées sur des données fiables, exhaustives et vérifiées ;
  • Corrigibilité (correctability) : l’existence de voies d’appel et de mécanismes d’arbitrage pour rectifier les erreurs éventuelles ;
  • Représentativité (representativeness) : l’intégration des préoccupations de toutes les parties prenantes lors de l’élaboration des règles ;
  • Éthique (ethicality) : le respect des valeurs morales fondamentales de respect et de dignité humaine.

Les 15 items de l’échelle de Scarpello et Jones traduisent fidèlement ces règles leventhaliennes dans le domaine de la rémunération : la précision et la neutralité apparaissent dans l’évaluation de la performance ; la cohérence et la représentativité dans la détermination du salaire ; l’éthique et la transparence dans la communication ; et la corrigibilité dans les deux items d’appel.

Enfin, l’échelle fait dialoguer ces principes avec la théorie de l’équité de J. Stacy Adams (1965) et le modèle de la valeur du groupe (group-value model) de Lind et Tyler (1988). Alors qu’Adams postulait que la réaction de l’employé découle du ratio entre ses contributions (efforts, compétences) et ses rétributions (salaire), Scarpello et Jones intègrent la proposition de Lind et Tyler selon laquelle la justice procédurale envoie des signaux symboliques puissants sur le statut de l’individu au sein du collectif. Des procédures de rémunération justes et explicites confirment à l’employé qu’il est un membre valorisé, respecté et digne de confiance, renforçant son identification à l’organisation.

7. Validité / Validity

La validité psychométrique de l’Échelle de justice procédurale a été établie par Scarpello et Jones (1996) puis consolidée par Jones, Scarpello et Bergmann (1999) au moyen d’analyses quantitatives rigoureuses menées sur des échantillons diversifiés de salariés issus du secteur industriel et des services.

Validité de construit

La validité de construit a été démontrée par la conformité empirique de la structure factorielle avec le modèle théorique sous-jacent. Les analyses factorielles révèlent que les 15 énoncés saturent de façon univoque sur leurs quatre facteurs respectifs. Aucune saturation croisée statistiquement significative n’a été décelée, chaque item possédant une variance partagée prépondérante avec son facteur cible, attestant de la pureté factorielle de chaque sous-dimension.

Validité convergente

Les quatre sous-échelles manifestent des intercorrélations positives et statistiquement significatives entre elles, s’échelonnant généralement entre .40 et .70. Ces valeurs confirment que, tout en représentant des facettes singulières du système de rétribution, elles participent d’un même construit global de justice procédurale. Par ailleurs, les quatre sous-échelles corrèlent de façon positive et substantielle avec la mesure de justice distributive du salaire (pay outcome fairness), soutenant la convergence nomologique de la justice perçue dans la sphère salariale tout en demeurant des entités conceptuellement non réductibles l’une à l’autre.

Validité discriminante et critérielle

Dans l’étude longitudinale et corrélationnelle de Jones, Scarpello et Bergmann (1999), la validité discriminante et prédictive de l’instrument a été éprouvée auprès de critères organisationnels fondamentaux :

  • Satisfaction salariale (Pay Satisfaction) : Les quatre dimensions de la justice procédurale corrèlent positivement et significativement avec les sous-dimensions du Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ de Heneman & Schwab), démontrant que la perception de justice des procédures explique une part unique et considérable de la variance de la satisfaction envers le montant du salaire et sa gestion.
  • Satisfaction envers le superviseur (Supervisor Satisfaction) : Les procédures d’évaluation de la performance et de détermination salariale corrèlent positivement avec la confiance et la satisfaction manifestées envers le supérieur direct, confirmant que le manager est tenu pour garant de l’application équitable des règles.
  • Implication organisationnelle (Organizational Commitment) : Des scores élevés sur les quatre sous-échelles prédisent un engagement affectif et normatif accru envers l’entreprise, validant la pertinence de l’échelle pour anticiper la loyauté des employés.
  • Relation avec l’ancienneté (Job Tenure) : Les auteurs ont documenté une corrélation négative spécifique et significative entre la perception de justice des procédures d’évaluation du rendement et l’ancienneté dans l’emploi. Cette observation suggère que les salariés les plus anciens développent une sensibilité critique accrue ou un scepticisme face aux outils formels d’évaluation, apportant une preuve tangible de sensibilité différentielle du construit.

8. Fidélité / Reliability

La fidélité de l’Échelle de justice procédurale a été investiguée en profondeur à travers l’évaluation de la consistance interne de ses composantes. Dans l’investigation empirique menée par Jones, Scarpello et Bergmann (1999), les coefficients de fiabilité ont démontré une robustesse remarquable, surpassant largement les seuils conventionnels de Nunnally (.70 pour la recherche fondamentale et .80 pour les applications diagnostiques) :

  • Détermination de la rémunération (6 items) : $\alpha = .88$
  • Communication sur la rémunération (3 items) : $\alpha = .92$
  • Évaluation du rendement (4 items) : $\alpha = .87$
  • Recours et contestation (2 items) : $\alpha = .83$
  • Score composite global (15 items cumulés) : $\alpha = .93$

Il convient de souligner la performance psychométrique de la sous-échelle « Recours et contestation » qui, en dépit d’une brièveté extrême (seulement deux items), atteint un coefficient alpha de .83. Comme la formule de prédiction de Spearman-Brown démontre que la valeur de l’alpha tend naturellement à décroître avec la diminution du nombre d’items, l’obtention d’un tel score met en exergue l’homogénéité conceptuelle et la redondance minimale mais synergique de ces deux questions.

De même, le coefficient de .92 pour les 3 items de communication reflète une clarté sémantique exceptionnelle pour les répondants. L’alpha composite global de .93 atteste que les 15 items peuvent être agrégés en un score unitaire de justice procédurale salariale sans perte de cohérence interne, autorisant ainsi les chercheurs à exploiter aussi bien les scores factoriels profilés que l’indice de tendance générale selon leurs objectifs statistiques.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’architecture interne de l’échelle a été validée au moyen de démarches d’analyse factorielle exploratoire (AFE) puis confirmatoire (AFC) dans les publications sources de Scarpello et Jones (1996) et Jones et al. (1999).

Structure exploratoire initiale

Dans l’étude inaugurale de 1996, les 15 items ont été soumis à une extraction de facteurs (analyse en composantes principales et factorisation en axes principaux) assortie d’une rotation oblique, imposée par l’interdépendance théorique des dimensions de justice. L’analyse du diagramme d’éboulis des valeurs propres (scree plot de Cattell) et le critère de Kaiser-Guttman (valeurs propres supérieures à 1) ont clairement révélé une solution optimale à quatre facteurs distincts. L’ensemble des 15 items s’est aligné fidèlement sur la configuration théoriquement postulée :

  • Le facteur 1 regroupe les 6 items relatifs à la fixation des salaires et augmentations (saturations primaires fortes, généralement supérieures à .65) ;
  • Le facteur 2 concentre les 3 items de diffusion et d’explication des politiques salariales (saturations supérieures à .75) ;
  • Le facteur 3 rassemble les 4 items dévolus à la collecte des données d’évaluation, au jugement du superviseur et au suivi hiérarchique ;
  • Le facteur 4 isole les 2 items dédiés aux démarches formelles d’appel et de résolution des litiges.

Fait remarquable pour une échelle organisationnelle, aucun item n’a présenté de saturation croisée significative (définie par une charge factorielle secondaire supérieure à .30 ou un écart inférieur à .20 avec la charge primaire), attestant de l’excellente discrimination sémantique perçue par les travailleurs.

Modélisation confirmatoire et ajustement

Les modélisations confirmatoires ultérieures ont comparé cette structure tétradimensionnelle corrélée avec des modèles concurrents (modèle unifactoriel d’équité globale, modèle bifactoriel scindant processus administratifs et interactions interpersonnelles). Le modèle à 4 facteurs a systématiquement démontré une supériorité statistique hautement significative, exhibant des indices d’ajustement conformes aux standards méthodologiques actuels : ratio du chi-carré sur degrés de liberté ($\chi^2/df$) inférieur aux seuils critiques, indice de comparabilité (CFI > .92), indice de Tucker-Lewis (TLI > .90) et une erreur quadratique moyenne d’approximation (RMSEA) attestant de l’indépendance fonctionnelle des composantes du système de rémunération.

10. Instrument de mesure / Instrument

  • Nom du test : Échelle de justice procédurale (Procedural Fairness Scale — PFS).
  • Domaine d’application : Psychologie du travail et des organisations, gestion stratégique des ressources humaines, comportement organisationnel.
  • Format d’administration : Questionnaire auto-rapporté (papier-crayon ou informatisé/en ligne).
  • Nombre total d’items : 15 questions.
  • Structure des sous-échelles :
    • Détermination de la rémunération (Pay determination) : 6 items (Items 1 à 6) ;
    • Communication sur la rémunération (Pay communication) : 3 items (Items 7 à 9) ;
    • Évaluation du rendement (Performance appraisal) : 4 items (Items 10 à 13) ;
    • Recours et contestation (Appeal) : 2 items (Items 14 et 15).
  • Format de réponse : Échelle de Likert en 5 points :
    • 1 = Very unfair (Très injuste)
    • 2 = Unfair (Injuste)
    • 3 = Neutral / Neither fair nor unfair (Neutre / Ni juste ni injuste)
    • 4 = Fair (Juste)
    • 5 = Very fair (Très juste)
  • Consigne introductive uniforme : Tous les items sont introduits par la formule : « This is how I feel about the fairness of the procedures for … » (« Voici ce que je pense de la justice des procédures concernant… »).
  • Calcul des scores (Cotation) :
    • Tous les items sont orientés positivement (aucun codage inversé requis).
    • Les scores de sous-échelles sont calculés en effectuant la moyenne arithmétique (ou la somme brute) des items affiliés à la dimension, produisant un score variant de 1 à 5.
    • Le score global de justice procédurale s’obtient en calculant la moyenne des 15 items (ou en sommant les scores des quatre dimensions).
    • Des scores élevés reflètent une perception forte d’équité, de transparence et d’intégrité méthodologique dans la gestion organisationnelle des salaires.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

  • Année de publication princeps : 1996.
  • Droits d’auteur et copyright : Copyright © 1996 par John Wiley & Sons, Ltd. et les auteurs originaux (Vida Scarpello & Foard F. Jones). Les items ont été initialement publiés dans le tableau I (p. 291) de l’article paru dans le Journal of Organizational Behavior.
  • Conditions d’utilisation et tarification : L’utilisation de l’échelle est libre de droits (sans redevance financière / free of charge) à des fins de recherche académique, scientifique et pédagogique non commerciale, sous réserve de citer scrupuleusement la publication de référence de Scarpello et Jones (1996) et l’étude d’extension de Jones, Scarpello et Bergmann (1999).
  • Utilisations commerciales et consultance : Toute intégration de l’instrument dans une plateforme commerciale payante d’audit RH, d’évaluation d’entreprise ou de publication à but lucratif requiert l’autorisation formelle préalable du détenteur du copyright (John Wiley & Sons, via son service de gestion des droits et permissions de reproduction).

12. Références / References

★

Rate This Scale

5.0 / 5 • 1 vote