Échelle de culture organisationnelle positive (POC-S)

1. Résumé / Abstract

L’Échelle de culture organisationnelle positive (en espagnol : Escala de Cultura Organizacional Positiva [E-COPo] ; en anglais : Positive Organizational Culture Scale [POC-S]) est un instrument psychométrique conçu et validé par Antonio Ortiz-Vázquez, Susana Llorens et Marisa Salanova en 2025 au sein de l’Université Jaume I (Castellón, Espagne). Cet outil évalue la culture d’entreprise à travers le prisme novateur de la psychologie positive appliquée au travail et des organisations saines et résilientes (modèle HERO). Initialement composée d’un ensemble préliminaire de 48 items dérivés des valeurs fondamentales d’entreprises industrielles de pointe (« Put People First », « Do the Right Thing », « Be Curious », « Create Tomorrow », « Play to Win », « Build Tough Organization », « One Team » et « The Plan »), l’échelle a fait l’objet d’une réduction rigoureuse guidée par l’évaluation d’experts et l’analyse factorielle exploratoire. La version finale stabilisée comprend 28 items distribués sur six dimensions interdépendantes : la communication ouverte et le soutien (Open communication and support), la connaissance stratégique (Strategic knowledge), la confiance et la collaboration (Trust and collaboration), l’orientation vers l’apprentissage (Learning orientation), la reconnaissance (Recognition) et la résilience (Resilience).

Administrée par voie électronique auprès de deux échantillons indépendants de travailleurs de l’industrie automobile en Espagne (ouvriers et personnel de production), l’échelle a été soumise à des analyses factorielles confirmatoires (AFC). Les résultats démontrent l’incontestable supériorité statistique du modèle oblique à six facteurs comparativement au modèle unifactoriel classique. Les indices d’ajustement globaux indiquent une adéquation remarquable aux données empiriques (CFI > 0,90 ; IFI > 0,90 ; TLI et NNFI élevés ; RMSEA substantiellement bas). La fidélité de l’outil est attestée par des coefficients alpha de Cronbach (α) et oméga de McDonald (ω) oscillant tous rigoureusement entre 0,70 et 0,95, conformément aux préconisations méthodologiques de Streiner (2003) qui excluent la redondance d’items. La validité convergente est confirmée par des valeurs de variance moyenne extraite (AVE) comprises entre 0,62 et 0,75, tandis que la validité concourante est illustrée par des corrélations positives statistiquement significatives avec le bien-être au travail, l’engagement et les indicateurs d’efficacité organisationnelle. La POC-S s’impose ainsi comme un standard d’évaluation rigoureux pour les chercheurs et les praticiens de la santé au travail.

2. Mots-clés / Keywords

Culture organisationnelle positive, POC-S, E-COPo, psychologie positive organisationnelle, bien-être au travail, communication ouverte, soutien organisationnel, résilience organisationnelle, apprentissage continu, reconnaissance au travail, confiance et collaboration, organisations saines, psychométrie organisationnelle.

3. Auteurs / Authors

L’échelle a été conçue, développée et validée par une équipe de chercheurs de référence affiliés au groupe de recherche WANT (Work, Organization and New Technologies / Prevención Psicosocial y Organizaciones Saludables) au sein de la Faculté des Sciences de la Santé de l’Universitat Jaume I à Castellón de la Plana, Espagne :

• Antonio Ortiz-Vázquez : Chercheur en psychologie du travail et des organisations, Universitat Jaume I, Castellón de la Plana, Espagne.
• Susana Llorens Gumbau : Professeure titulaire en psychologie sociale et du travail, Universitat Jaume I, Castellón de la Plana, Espagne. Courriel institutionnel : [email protected].
• Marisa Salanova Soria : Professeure des universités en psychologie sociale et du travail, directrice du laboratoire de recherche WANT, experte internationale en organisations positives et résilientes, Universitat Jaume I, Castellón de la Plana, Espagne.

4. Objectif / Purpose

Fondements et vocation diagnostique

Le Positive Organizational Culture Scale (POC-S) a pour finalité première d’opérationnaliser et de quantifier objectivement les composantes d’une culture organisationnelle positive dans les environnements de travail contemporains. Historiquement, l’évaluation de la culture organisationnelle s’est fréquemment cantonnée à des modèles descriptifs typologiques (tels que le modèle des valeurs concurrentes de Cameron et Quinn) ou à des approches axées sur les risques psychosociaux, le stress professionnel, l’épuisement et les dysfonctionnements institutionnels. Bien que ces perspectives soient indispensables, elles présentent l’inconvénient théorique d’ignorer ou de minimiser les forces proactives, les ressources collectives, les dynamiques vertueuses et les dimensions génératrices de santé mentale florissante. La POC-S a été élaborée afin de combler cette lacune fondamentale en introduisant un outil de mesure psychométrique standardisé capable d’évaluer dans quelle mesure l’ADN culturel d’une organisation favorise simultanément la résilience collective, le développement personnel et la performance durable.

Applications en recherche et contextes organisationnels

Sur le plan de la recherche scientifique, l’échelle fournit un cadre standardisé pour tester empiriquement des modèles prédictifs complexes reliant la culture d’entreprise aux comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB), à l’engagement au travail (work engagement), à la rétention des talents et à l’innovation ascendante. Elle permet d’étudier la façon dont les politiques de gestion des ressources humaines et les styles de leadership (notamment le leadership transformationnel et serviteur) s’incarnent concrètement dans le climat social perçu par les salariés opérationnels.

Sur le plan appliqué et clinique de la santé au travail, la POC-S constitue un outil diagnostique et d’audit psychosocial d’une grande finesse. Elle s’avère particulièrement utile pour :

• Établir un état des lieux de la maturité culturelle positive d’une entreprise avant la mise en œuvre de transformations structurelles, d’initiatives Lean ou de fusions-acquisitions ;
• Détecter les disparités de perception entre différents départements, strates hiérarchiques ou sites industriels ;
• Orienter les interventions ciblées visant l’amélioration de la sécurité psychologique, du soutien social perçu et de la reconnaissance intrinsèque et extrinsèque ;
• Évaluer quantitativement l’efficacité longitudinale des programmes d’organisation saine et résiliente (Healthy and Resilient Organizations – HERO).

En ancrant son étalonnage dans le milieu industriel de la construction automobile — caractérisé traditionnellement par des impératifs stricts de cadence, de productivité et de pénibilité physique —, la POC-S démontre que la culture organisationnelle positive n’est pas un concept abstrait réservé aux cadres supérieurs ou aux secteurs tertiaires créatifs, mais une ressource structurelle indispensable à l’ensemble du personnel opérationnel (travailleurs postés et « cols bleus »).

5. Construit psychologique / Construct

Le construit de culture organisationnelle positive mesuré par la POC-S se structure autour de six dimensions fondamentales, articulant des valeurs collectives d’entreprise et des processus sociocognitifs et affectifs validés par la littérature en psychologie organisationnelle :

1. Communication ouverte et soutien (Open Communication and Support – OC&S)

Cette dimension évalue l’accessibilité bidirectionnelle de l’information, la transparence managériale et la présence effective d’une aide instrumentale et émotionnelle entre collègues et de la part de l’encadrement. Dans un climat de communication ouverte, les salariés expriment librement leurs inquiétudes, leurs erreurs et leurs suggestions d’amélioration sans craindre de représailles. Le soutien social agit comme un tampon protecteur (buffer) contre les exigences cognitives et physiques du travail, réduisant la charge allostatique et renforçant le sentiment d’appartenance.

2. Connaissance stratégique (Strategic Knowledge – SK)

La connaissance stratégique réfère au degré de compréhension et d’intériorisation par les collaborateurs de la mission globale, de la vision, des objectifs à long terme et des plans opérationnels de l’entreprise. Loin d’être maintenus dans une ignorance compartimentée, les travailleurs informés de la trajectoire organisationnelle peuvent donner du sens (sensemaking) à leurs tâches quotidiennes. Cette dimension mesure l’alignement cognitif entre les buts individuels et la stratégie collective, condition sine qua non de l’autonomie responsable.

3. Confiance et collaboration (Trust and Collaboration – T&C)

Ancrée dans la confiance interpersonnelle et institutionnelle, cette sous-échelle examine la croyance partagée selon laquelle les collègues et la hiérarchie agiront de manière compétente, éthique, fiable et bienveillante. La collaboration positive dépasse la simple coordination mécanique : elle reflète la volonté spontanée de partager des connaissances, de mutualiser des efforts pour résoudre des blocages techniques et de travailler en synergie interdisciplinaire (« One Team »).

4. Orientation vers l’apprentissage (Learning Orientation – LO)

Dérivée de la valeur de curiosité intellectuelle et d’innovation (« Be Curious » et « Create Tomorrow »), l’orientation vers l’apprentissage saisit la valorisation institutionnelle du développement continu des compétences, du droit à l’expérimentation et de la capitalisation pédagogique sur les erreurs. Dans une culture valorisant l’apprentissage, les anomalies de production ou les défaillances ne sont pas traitées par des sanctions punitives individuelles, mais analysées collectivement comme des opportunités d’amélioration continue et de perfectionnement organisationnel.

5. Reconnaissance (Recognition – REC)

Cette dimension mesure la régularité, l’équité et l’authenticité de la reconnaissance accordée aux efforts individuels et collectifs. Elle englobe aussi bien la validation formelle des performances par la structure hiérarchique que la gratitude informelle exprimée par les pairs. Sur le plan théorique, la reconnaissance valide le sentiment d’utilité et de valeur personnelle du travailleur, stimulant directement la motivation intrinsèque et renforçant l’estime de soi professionnelle.

6. Résilience (Resilience – RES)

La résilience culturelle mesure la capacité perçue de l’organisation et de ses équipes à résister aux turbulences, à absorber les chocs imprévus, à surmonter les crises opérationnelles et à s’adapter proactivement aux changements environnementaux (« Build Tough Organization »). Elle traduit une attitude collective de persévérance face à l’adversité, combinant espoir stratégique, auto-efficacité collective et flexibilité cognitive dans l’ajustement aux contraintes nouvelles.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

L’approche de la recherche organisationnelle positive (POS)

La conception de la POC-S s’inscrit au cœur du courant de la Recherche organisationnelle positive (Positive Organizational Scholarship – POS), initiée par des chercheurs éminents tels que Kim S. Cameron, Jane Dutton et Robert Quinn à l’Université du Michigan au début des années 2000. La POS postule que les organisations doivent être étudiées non seulement à travers leurs failles ou leurs mécanismes d’adaptation au déficit, mais surtout sous l’angle de leurs dynamiques vertueuses : générosité, compassion, résilience, vitalité et transcendance humaine. Dans cette optique, la culture d’entreprise n’est pas uniquement un système de contrôle social servant à contraindre les comportements individuels, mais un écosystème habilitant (enabling context) facilitant l’épanouissement des potentialités humaines.

Le modèle des organisations saines et résilientes (HERO)

Le cadre opérationnel fondamental de l’échelle repose directement sur les travaux de Marisa Salanova, Susana Llorens et de l’équipe WANT sur le modèle HERO (Healthy and Resilient Organizations). Le modèle HERO stipule que la santé organisationnelle est un construit multidimensionnel articulant trois composantes synergiques en boucle récursive :

• Ressources et pratiques organisationnelles saines : politiques managériales équitables, leadership inspirant, autonomie et structuration soutenante du travail ;
• Employés et groupes de travail sains : niveaux élevés de capital psychologique collectif (auto-efficacité, optimisme, espoir et résilience) et engagement professionnel partagé ;
• Résultats organisationnels sains : performance durable, réputation sociétale positive, absentéisme maîtrisé et bien-être subjectif élevé.

La culture organisationnelle positive, telle que saisie par la POC-S, constitue le socle symbolique et normatif qui nourrit les ressources structurelles du modèle HERO, permettant la genèse de spirales de gains affectifs et motivationnels (Salanova et al., 2012).

Articulation avec le modèle des exigences et ressources professionnelles (JD-R)

L’échelle s’articule également avec le modèle Exigences-Ressources professionnelles (Job Demands-Resources – JD-R de Bakker et Demerouti). Les six dimensions de la POC-S constituent des méta-ressources de l’environnement de travail. Ces ressources culturelles agissent selon deux mécanismes majeurs : un processus motivationnel conduisant à l’absorption, au dévouement et à l’énergie au travail, et un processus de préservation de la santé atténuant l’effet délétère des fortes exigences professionnelles (telles que les contraintes temporelles ou la pénibilité des chaînes de montage automobile).

7. Validité / Validity

Validité de contenu

La validité de contenu de la POC-S a été scrupuleusement établie au cours d’une phase de modélisation qualitative et sémiotique. À partir d’un ensemble de valeurs industrielles clés (« Put People First », « Do the Right Thing », etc.), les auteurs ont traduit chaque valeur en construits psychologiques opérationnels, aboutissant à un pool initial de 48 items. Un panel d’experts universitaires en psychologie organisationnelle et de gestionnaires des ressources humaines a évalué la clarté linguistique, la représentativité conceptuelle et l’adéquation écologique de chaque énoncé. Cette analyse d’experts a permis d’éliminer les items ambigus, redondants ou sémantiquement trop spécifiques, réduisant le corpus aux formulations les plus robustes avant la phase expérimentale.

Validité de construit et analyses exploratoires

L’analyse factorielle exploratoire (AFE) réalisée sur le premier échantillon a guidé l’épuration métrique de l’instrument. Les critères de rétention d’items comprenaient des saturations factorielles principales substantielles (généralement > 0,50) et une absence de saturations croisées significatives sur d’autres dimensions. Ce processus a ramené l’échelle de 48 à 28 items, confirmant l’émergence empirique nette des six dimensions théorisées.

Validité convergente et discriminante

La validité convergente a été examinée à l’aide de la variance moyenne extraite (Average Variance Extracted – AVE). Pour l’ensemble des six facteurs de la POC-S, les valeurs d’AVE s’échelonnent entre 0,62 et 0,75. Selon les critères psychométriques classiques de Fornell et Larcker (1981), toute valeur d’AVE supérieure à 0,50 démontre qu’une dimension explique plus de 50 % de la variance de ses propres indicateurs, ce qui atteste d’une excellente validité convergente pour chaque construit spécifique.

En ce qui concerne la validité discriminante, bien que les facteurs partagent une variance commune significative reflétant la nature unifiée d’une culture organisationnelle d’ensemble (les dimensions étant positivement intercorrélées), les saturations factorielles standardisées et les indices de divergence indiquent que chaque sous-échelle capte une facette singulière et non redondante du climat organisationnel. Les auteurs relèvent toutefois que la corrélation modérée à forte entre certaines sous-échelles reflète la complexité holistique de la culture d’entreprise, où la confiance, la communication et l’apprentissage s’alimentent réciproquement.

Validité concourante et critérielle

La validité concourante de la POC-S a été établie en analysant ses relations avec divers indicateurs psychologiques et opérationnels. Les résultats indiquent des corrélations positives, fortes et statistiquement significatives (p < 0,001) entre les six dimensions de la POC-S et :

• Le bien-être psychologique subjectif et au travail ;
• L’engagement professionnel (vigueur, dévouement, absorption mesurés par l’UWES) ;
• La performance organisationnelle perçue et les comportements proactifs ;
• Une corrélation inverse significative avec le sentiment d’épuisement émotionnel (burnout) et les intentions de départ de l’entreprise.

8. Fidélité / Reliability

Consistance interne

La consistance interne des six sous-échelles de la POC-S a été rigoureusement analysée au moyen de deux estimateurs de fidélité : le coefficient alpha de Cronbach (α) et le coefficient oméga de McDonald (ω), ce dernier offrant une estimation plus robuste en s’affranchissant du postulat de tau-équivalence stricte.

Conformément aux directives méthodologiques et cliniques de Streiner (2003), une échelle psychométrique optimale doit présenter des coefficients compris entre 0,70 (seuil minimal garantissant une homogénéité satisfaisante du construit) et 0,95 (seuil maximal au-delà duquel les items sont jugés excessivement redondants ou paraphrasiques). Les six sous-échelles de la POC-S satisfont scrupuleusement cette exigence :

• Toutes les dimensions affichent des coefficients α et ω systématiquement situés au-dessus du seuil de 0,70 ;
• Aucune dimension ne dépasse le seuil critique de 0,95, garantissant ainsi une parcimonie optimale sans répétition sémantique triviale entre les items ;
• Les coefficients d’homogénéité composite confirment que chaque dimension présente un niveau minimal d’erreur de mesure, autorisant l’utilisation de la POC-S aussi bien pour la recherche fondamentale que pour le diagnostic individuel et collectif en milieu de travail.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

Analyse factorielle exploratoire (AFE)

L’AFE a été menée lors de la phase initiale sur un échantillon de calibration afin de déterminer la structure latente sous-jacente au pool de 48 items. L’examen des valeurs propres (critère de Kaiser), du diagramme de sédimentation (scree plot de Cattell) et des analyses parallèles a mis en évidence une structure multidimensionnelle claire. L’élimination progressive des items à faible pouvoir discriminant ou saturant de manière hybride sur plusieurs axes a stabilisé une structure factorielle en six composantes obliques regroupant 28 items.

Analyse factorielle confirmatoire (AFC)

L’analyse factorielle confirmatoire a été déployée sur un second échantillon de validation indépendant afin de comparer formellement deux modèles concurrents :

• Modèle 1 (Unifactoriel) : postulant que l’ensemble des 28 items sature sur un facteur général unique indifférencié de culture positive ;
• Modèle 2 (Six facteurs corrélés) : modélisant les six dimensions distinctes proposées par les auteurs (Communication ouverte et soutien, Connaissance stratégique, Confiance et collaboration, Orientation vers l’apprentissage, Reconnaissance, Résilience).

Les résultats statistiques démontrent la supériorité incontestable du Modèle 2 par rapport au Modèle 1, comme le confirment les indices d’ajustement structurels :

• CFI (Comparative Fit Index) : supérieur au seuil standard de 0,90 (dépassant 0,92), reflétant un ajustement remarquable ;
• IFI (Incremental Fit Index) : également supérieur au benchmark de 0,90 ;
• TLI (Tucker-Lewis Index) et NNFI (Non-Normed Fit Index) : valeurs élevées démontrant la robustesse du modèle comparativement au modèle nul ;
• RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) : décroissance très marquée de la valeur du RMSEA dans le Modèle 2 comparativement au Modèle 1, atteignant un niveau pleinement acceptable compatible avec un résidu d’erreur minimal.

L’ensemble des saturations factorielles standardisées (λ) des 28 items sur leurs facteurs respectifs sont statistiquement significatives (p < 0,001) et d’une magnitude élevée, confirmant l’opérationnalisation psychométrique de la structure factorielle postulée.

10. Instrument de mesure / Instrument

• Dénomination de l’outil : Échelle de culture organisationnelle positive (POC-S) / Escala de Cultura Organizacional Positiva (E-COPo).
• Type d’évaluation : Questionnaire psychométrique auto-rapporté d’audit organisationnel et psychosocial.
• Nombre d’items : 28 items dans sa version validée définitive (réduits à partir d’une version pilote de 48 items).
• Dimensions mesurées (6 sous-échelles) :
  • Communication ouverte et soutien (Open communication and support – OC&S) ;
  • Connaissance stratégique (Strategic knowledge – SK) ;
  • Confiance et collaboration (Trust and collaboration – T&C) ;
  • Orientation vers l’apprentissage (Learning orientation – LO) ;
  • Reconnaissance (Recognition – REC) ;
  • Résilience (Resilience – RES).
• Format des réponses : Échelle de Likert en 5 points graduée comme suit :
  • 1 = Pas du tout d’accord / Jamais
  • 2 = Peu d’accord / Rarement
  • 3 = Modérément d’accord / Parfois
  • 4 = Tout à fait d’accord / Souvent
  • 5 = Entièrement d’accord / Toujours
• Mode d’administration : Plateforme électronique / informatisée (auto-administration en ligne ou sur terminal sécurisé en entreprise).
• Temps moyen de passation : Environ 7 à 10 minutes.
• Cotation et calcul des scores : Les scores de chaque sous-échelle sont obtenus en calculant la moyenne arithmétique des items assignés à la dimension concernée (score variant de 1 à 5). Un score global de culture organisationnelle positive peut être calculé par la moyenne non pondérée de l’ensemble des 28 items. Des scores élevés reflètent un climat culturel d’excellence, protecteur de la santé et stimulant la performance collective.
• Population cible : Travailleurs adultes (18 ans et plus), incluant les ouvriers (« cols bleus »), employés techniques et cadres du secteur industriel et des services.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année de développement et de publication : 2025.
• Statut commercial : Non commercial (Open academic instrument).
• Frais d’utilisation : Gratuit pour la recherche scientifique, académique et pédagogique sans but lucratif.
• Politique de reproduction et d’utilisation : Bien que les travaux de développement aient fait l’objet d’une publication scientifique dans une revue à comité de lecture, les items de l’échelle demeurent protégés par le droit d’auteur intellectuel des chercheurs et de l’éditeur. Les praticiens et chercheurs souhaitant administrer la version intégrale de l’échelle ou adapter linguistiquement l’instrument doivent obligatoirement solliciter l’autorisation préalable auprès de l’auteur de correspondance.
• Adresse de correspondance et contact :

  Dr. Susana Llorens Gumbau
  Équipe de recherche WANT, Universitat Jaume I
  Castellón de la Plana, Espagne
  Courriel : [email protected]

12. Références / References

Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50. https://doi.org/10.1177/002224378101800104

Ortiz-Vázquez, A., Llorens, S., & Salanova, M. (2025). Development and validation of the Positive Organizational Culture Scale (POC-S). Psicothema, 37(1), 71–80. https://doi.org/10.7334/psicothema2024.180

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., & Martínez, I. M. (2012). We need a hero! Toward a validation of the Healthy and Resilient Organization (HERO) model. Group & Organization Management, 37(6), 785–822. https://doi.org/10.1177/1059601112470405

Streiner, D. L. (2003). Starting at the beginning: An introduction to coefficient alpha and internal consistency. Journal of Personality Assessment, 80(1), 99–103. https://doi.org/10.1207/S15327752JPA8001_18

13. Questions et items du questionnaire / Scale Items

Les items officiels de l’échelle Positive Organizational Culture Scale (POC-S) / Escala de Cultura Organizacional Positiva (E-COPo) sont la propriété intellectuelle exclusive des auteurs et de l’éditeur scientifique de la revue Psicothema. Le protocole complet comprenant les énoncés originaux en espagnol n’est pas reproduit dans le domaine public ouvert sans restriction. Afin de respecter scrupuleusement les droits de propriété intellectuelle et d’éviter toute prolifération d’items non autorisés ou déformés, les énoncés intégraux doivent être consultés directement au sein du travail source original (Tableau 1, Page 74 de l’article princeps de 2025) ou obtenus auprès de l’équipe de recherche WANT.