1. Résumé
L’évaluation des comportements extra-rôles et discrétionnaires au sein des milieux organisationnels constitue un jalon fondamental de la psychologie du travail et des organisations contemporaine. L’échelle développée par Williams et Anderson (1991), couramment désignée sous l’appellation d’Échelle des Comportements de Citoyenneté Organisationnelle (Organizational Citizenship Behavior Scale ou OCBS), a été élaborée afin de distinguer de manière rigoureuse les conduites qui dépassent les exigences formelles de l’emploi de celles strictement prescrites par le rôle professionnel. Composé de 21 items mesurés sur une échelle de type Likert en 5 points, cet instrument opérationnalise le construit à travers trois dimensions interdépendantes mais conceptuellement distinctes : les comportements de citoyenneté organisationnelle orientés vers les individus (OCBI, 7 items), les comportements de citoyenneté organisationnelle orientés vers l’organisation (OCBO, 7 items), et les comportements intra-rôles formels (IRB, 7 items).
Les propriétés psychométriques de l’instrument ont fait l’objet de validations extensives dans la littérature internationale. La consistance interne mesurée par le coefficient alpha de Cronbach démontre une fiabilité satisfaisante à excellente, oscillant généralement entre 0,61 et 0,88 pour la sous-échelle OCBI, entre 0,70 et 0,75 pour la sous-échelle OCBO, et entre 0,80 et 0,94 pour les comportements intra-rôles (IRB). Les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires appuient la validité de construit tridimensionnelle, confirmant que les comportements dirigés vers autrui et ceux destinés à préserver le fonctionnement global de l’entité ne se confondent pas avec l’exécution pure et simple du cahier des charges opérationnel. L’échelle démontre une solide validité convergente et nomologique en corrélation avec des variables telles que le soutien organisationnel perçu, l’engagement affectif, les caractéristiques intrinsèques du travail, le style de supervision participatif et les intentions de départ involontaires ou volontaires.
2. Mots-clés
Comportements de citoyenneté organisationnelle, performance extra-rôle, performance intra-rôle, psychométrie organisationnelle, évaluation des employés, altruisme au travail, conformité organisationnelle, engagement affectif, soutien organisationnel perçu, échelle de Williams et Anderson.
3. Auteurs
L’instrument a été conçu et publié en 1991 par deux chercheurs de premier plan en sciences de gestion et en comportement organisationnel :
- Larry J. Williams : Professeur émérite en management et méthodes quantitatives, reconnu internationalement pour ses contributions en modélisation par équations structurelles et en méthodologie de la recherche en sciences de gestion (affilié historiquement à la Krannert Graduate School of Management, Purdue University, West Lafayette, Indiana, États-Unis, puis à l’University of Nebraska–Lincoln).
- Stella E. Anderson : Professeure de gestion et de comportement organisationnel au Department of Management, Walker College of Business, Appalachian State University (Boone, Caroline du Nord, États-Unis).
4. Objectif
L’objectif primordial de l’échelle développée par Williams et Anderson (1991) réside dans la dissociation empirique et théorique entre les conduites professionnelles qui relèvent des devoirs statutaires formalisés d’un poste et les contributions volontaires, souvent invisibilisées dans les systèmes formels de rémunération, mais critiques pour la survie et l’efficacité adaptative de l’organisation. Avant la parution de cette étude princeps, une confusion méthodologique récurrente persistait dans les recherches en management : les mesures de performance globale amalgamaient fréquemment le rendement technique prescrit (in-role behavior) et les conduites prosociales spontanées (extra-role behavior), empêchant de déterminer avec précision les antécédents psychologiques propres à chaque facette comportementale.
En contexte de recherche fondamentale et appliquée, l’instrument vise à examiner comment des construits affectifs et cognitifs distincts — tels que la satisfaction au travail cognitive, la satisfaction affective, l’engagement organisationnel et le sentiment d’équité procédurale — prédisent différemment l’implication dans la tâche prescrite et la propension à s’investir au-delà de la commande institutionnelle. Les applications cliniques et organisationnelles de l’échelle concernent l’audit du climat organisationnel, le diagnostic de l’épuisement professionnel (qui s’accompagne fréquemment d’un retrait des OCBI et OCBO en premier lieu), l’évaluation à 360 degrés, et la conception de systèmes d’évaluation du rendement plus holistiques et respectueux de la coopération interpersonnelle.
D’un point de vue de la justification théorique, Williams et Anderson ont cherché à tester les propositions de l’échange social. Lorsque les salariés perçoivent que leur organisation prend soin de leur bien-être et reconnaît leur valeur, ils ressentent une obligation morale diffuse qu’ils ne peuvent pas nécessairement rembourser par la simple exécution de leurs tâches obligatoires déjà tarifées par un salaire fixe. Ils mobilisent alors des comportements discrétionnaires, soit en soutenant directement leurs collègues en difficulté (OCBI), soit en veillant à la réputation, au patrimoine et au bon ordre matériel de l’entreprise (OCBO).
5. Construit psychologique
Le modèle tridimensionnel articulé par Williams et Anderson (1991) repose sur une distinction opérationnelle fine entre le bénéficiaire direct du comportement et le statut contractuel de l’activité. Le construit de citoyenneté organisationnelle, initialement conceptualisé par Dennis Organ à la fin des années 1970, est ici subdivisé en deux dimensions extra-rôles complétées par une échelle miroir de comportements intra-rôles.
5.1. Comportements de citoyenneté organisationnelle orientés vers les individus (OCBI)
Cette sous-échelle quantifie les actions interpersonnelles positives, d’assistance et de coopération directe dirigées vers d’autres membres spécifiques de l’organisation (collègues de travail, subordonnés ou supérieurs hiérarchiques). Bien que ces conduites aient pour cible immédiate une personne physique, elles exercent un impact cumulatif bénéfique sur l’efficacité collective de l’entité. Les items mesurent des manifestations telles que l’aide apportée à un pair qui a accumulé un retard suite à une absence, le soutien fourni spontanément à un collaborateur soumis à une charge de travail écrasante, l’attention active portée aux confidences et préoccupations d’un pair, l’accueil bienveillant des nouveaux arrivants ou le partage proactif d’informations pertinentes pour le travail d’autrui.
5.2. Comportements de citoyenneté organisationnelle orientés vers l’organisation (OCBO)
La dimension OCBO rassemble les conduites discrétionnaires qui s’adressent directement à l’organisation en tant qu’entité collective, impersonnelle ou institutionnelle. Ces comportements reflètent une adhésion intériorisée aux règles informelles de vie en communauté, le respect de la propriété matérielle et intellectuelle de l’entreprise, et une conscience professionnelle scrupuleuse visant à ne pas entraver le fonctionnement organisationnel. Les items de cette sous-échelle abordent le fait de prévenir très tôt en cas d’incapacité à se présenter au travail, de préserver les équipements et locaux, de respecter l’ordre interne informel, mais intègrent également des scores inversés mesurant des conduites contre-productives modérées de retrait, comme l’allongement abusif des pauses café, les appels téléphoniques privés prolongés sur le temps de travail ou les récriminations continuelles au sujet de détails insignifiants.
5.3. Comportements intra-rôles (IRB)
L’introduction des comportements intra-rôles (In-Role Behaviors) au sein du même paradigme de mesure représente l’innovation méthodologique majeure de Williams et Anderson. Contrairement aux OCBI et OCBO, les comportements intra-rôles se réfèrent aux activités expressément attendues, contractualisées, requises par la fiche de poste et sanctionnées directement par les systèmes formels d’incitation et d’évaluation du rendement. Les items évaluent l’accomplissement satisfaisant des missions assignées, la satisfaction aux exigences obligatoires de performance, ainsi que l’absence de manquements graves aux responsabilités statutaires (mesurée via des items inversés portant sur la négligence d’obligations contractuelles fondamentales).
6. Cadre théorique
Le développement de l’échelle de Williams et Anderson s’ancre au confluent de plusieurs théories majeures de la psychologie sociale et du comportement organisationnel, au premier rang desquelles figurent la théorie de Dennis Organ sur la citoyenneté organisationnelle, la théorie de l’échange social de George Homans et Peter Blau, et la théorie du soutien organisationnel formalisée par Robert Eisenberger.
Historiquement, Chester Barnard (1938) avait déjà formulé l’hypothèse selon laquelle la pérennité d’une organisation humaine dépend de la « propension à coopérer » (willingness to cooperate) de ses membres, bien au-delà des stipulations contractuelles écrites. Dans les années 1980, Dennis Organ et ses collaborateurs (notamment Bateman & Organ, 1983 ; Smith, Organ, & Near, 1983) ont formalisé le concept d’Organizational Citizenship Behavior (OCB), défini comme un comportement individuel discrétionnaire, non explicitement reconnu par le système de rémunération formel, et favorisant le fonctionnement efficace de l’entreprise. Cependant, les premières taxonomies d’Organ (qui comprenaient l’altruisme, la conscience professionnelle, la courtoisie, l’esprit d’équipe ou sportivité, et la vertu civique) souffraient de chevauchements conceptuels et de difficultés d’orthogonalité factorielle.
Williams et Anderson (1991) ont rationalisé ce champ théorique en proposant une dichotomie par la « cible » du comportement : autrui (OCBI) ou le système organisationnel (OCBO). Cette formalisation s’harmonise avec le cadre théorique de l’échange social : alors que la rémunération financière et les contrats de travail régulent les échanges économiques (couverts par les comportements intra-rôles IRB), la dynamique socio-émotionnelle régule les échanges sociaux. Quand un employé ressent de la reconnaissance, de l’équité distributive et procédurale, et perçoit que son superviseur pratique un style participatif valorisant, il active des normes de réciprocité positive. Ne pouvant unilatéralement modifier son contrat de travail, il module la quantité de ses comportements citoyens extra-rôles.
7. Validité
La validité de l’échelle de Williams et Anderson a été documentée à travers un très large ensemble d’investigations empiriques, confirmant sa validité de construit, sa validité convergente, sa validité discriminante ainsi que sa validité prédictive.
7.1. Validité convergente et nomologique
Les études démontrent que les comportements extra-rôles bénéficiant aux individus (OCBI) corrèlent positivement et significativement avec l’évaluation favorable des caractéristiques intrinsèques et extrinsèques du travail, le soutien organisationnel perçu, l’estime de soi professionnelle, le lieu de contrôle interne, l’engagement affectif et le travail sous la direction d’un superviseur encourageant la participation active (Funderburg & Levy, 1997 ; Williams & Anderson, 1991). De surcroît, les OCBI affichent une corrélation inverse systématique avec les intentions de quitter l’organisation (turnover intentions) (Thompson & Werner, 1997 ; Randall et al., 1999).
De même, la dimension OCBO est positivement associée aux caractéristiques stimulantes du poste, au soutien organisationnel perçu et à l’équité globale, tout en montrant une relation négative marquée avec les intentions de démission (Randall, 1999 ; Thompson & Werner, 1997). Quant aux comportements intra-rôles (IRB), ils sont positivement corrélés avec la satisfaction au travail, l’engagement affectif, l’entraide interpersonnelle, la rigueur personnelle, la prise d’initiative et le loyalisme organisationnel (Van Dyne & LePine, 1998).
7.2. Validité discriminante et effets de source d’évaluation
La validité discriminante a été établie par la distinction empirique entre les dimensions OCBI, OCBO et IRB. Les analyses confirmatoires démontrent que les modèles à trois facteurs indépendants ou corrélés offrent un ajustement systématiquement supérieur aux modèles unifactoriels de performance globale. Un résultat remarquable mis en évidence par Funderburg et Levy (1997) concerne les divergences de corrélation selon la source d’évaluation : alors que les auto-évaluations d’OCBI corrèlent positivement avec le locus de contrôle interne de l’employé et le style de supervision participatif, les évaluations fournies par les pairs (peer ratings) présentent des corrélations de sens opposé (négatives). En revanche, Van Dyne et LePine (1998) ont montré que les auto-évaluations et les évaluations par les pairs convergent positivement et significativement en ce qui concerne les comportements intra-rôles (IRB), attestant d’une robustesse méthodologique tangible.
8. Fidélité
L’estimation de la consistance interne de l’instrument a fait l’objet de vérifications répétées au sein d’échantillons diversifiés (employés de bureau, cadres intermédiaires, personnels de santé, équipes commerciales).
- Dimension OCBI (Comportements orientés vers les individus) : Les coefficients alpha de Cronbach répertoriés dans les recherches empiriques oscillent entre 0,61 et 0,88. Dans l’échantillon initial de Williams et Anderson (1991), le coefficient s’établissait à 0,88 pour les évaluations réalisées par les superviseurs, témoignant d’une très haute cohérence interne. D’autres travaux indépendants (ex. Funderburg & Levy, 1997 ; Morrison & Phelps, 1999 ; Thompson & Werner, 1997) ont rapporté des valeurs s’échelonnant généralement entre 0,78 et 0,86.
- Dimension OCBO (Comportements orientés vers l’organisation) : Les coefficients de consistance interne pour cette sous-échelle se situent entre 0,70 et 0,75 (Williams & Anderson, 1991 ; Randall et al., 1999). Ces indices, bien que légèrement inférieurs à ceux de l’OCBI, dépassent le seuil standard de recevabilité psychométrique de 0,70 préconisé par Nunnaly.
- Dimension IRB (Comportements intra-rôles) : Cette dimension présente systématiquement les niveaux de fidélité les plus élevés, avec des coefficients alpha compris entre 0,80 et 0,94 selon les études (0,91 dans l’étude princeps de Williams et Anderson, 1991 ; 0,94 dans Van Dyne & LePine, 1998).
Concernant la stabilité temporelle (test-retest), les corrélations intra-classes mesurées sur des intervalles de plusieurs mois confirment la robustesse de l’instrument face aux fluctuations conjoncturelles, tout en restant sensible aux interventions managériales et aux transformations du climat organisationnel.
9. Analyse factorielle
L’analyse structurale originelle conduite par Williams et Anderson (1991) a mobilisé l’analyse factorielle exploratoire (AFE) suivie de modélisations confirmatoires (AFC). Lors de l’analyse en composantes principales avec rotation oblique, une solution claire à trois facteurs a émergé, correspondant rigoureusement aux trois dimensions théoriques postulées :
- Facteur 1 : Comportements intra-rôles (IRB) — Les sept items constitutifs saturent fortement sur ce facteur (charges factorielles oscillant typiquement entre 0,65 et 0,87), sans saturation croisée majeure sur les composantes de citoyenneté extra-rôle. Les items inversés relatifs aux manquements aux obligations du poste présentent des saturations négatives nettes avant inversion du codage.
- Facteur 2 : Comportements de citoyenneté orientés vers les individus (OCBI) — Tous les items relatifs au soutien personnel, au tutorat spontané des collègues et à l’écoute des difficultés d’autrui présentent des saturations univoques sur ce second axe (charges comprises entre 0,58 et 0,82).
- Facteur 3 : Comportements de citoyenneté orientés vers l’organisation (OCBO) — Les conduites de respect des règles informelles, de notification précoce d’absence et les indicateurs inversés de pauses indues ou d’appels privés s’agrègent sur le troisième facteur, avec des saturations factorielles satisfaisantes comprises entre 0,51 et 0,77.
Des analyses factorielles confirmatoires ultérieures (notamment Van Dyne & LePine, 1998 ; Randall et al., 1999) ont comparé cette structure à 3 facteurs avec des modèles concurrents (modèle unifactoriel global ; modèle à 2 facteurs fusionnant OCBI et OCBO face à l’IRB). Les indices d’ajustement (CFI > 0,92, TLI > 0,90, RMSEA < 0,06 et SRMR < 0,05) ont établi de façon constante la supériorité statistique du modèle tridimensionnel original de Williams et Anderson.
10. Instrument de mesure
- Type d’évaluation : Questionnaire psychométrique de performance au travail et de comportements organisationnels extra-rôles et intra-rôles.
- Format d’administration : Auto-évaluation (self-report), hétéro-évaluation par les pairs (peer-report) ou évaluation par le superviseur direct (supervisor-report).
- Nombre total d’items : 21 items répartis en 3 sous-échelles de 7 items chacune.
- Échelle de réponse : Échelle de Likert en 5 points, libellée de 1 = Fortement en désaccord (Strongly disagree) à 5 = Fortement d’accord (Strongly agree).
- Calcul des scores :
- Pour chaque sous-échelle, la note finale est calculée en effectuant la moyenne arithmétique ou la somme des 7 items correspondants.
- Items inversés : Les items désignés par la mention (R) doivent faire l’objet d’un codage inverse avant calcul des scores (le score inversé = 6 − score brut).
- Sous-échelle OCBI : aucun item inversé (items 1 à 7).
- Sous-échelle OCBO : 3 items inversés (items 10, 11, 12).
- Sous-échelle IRB : 2 items inversés (items 20, 21).
11. Permissions, Tarifs et Année du test
L’instrument a été formellement publié en 1991 dans l’article fondateur de Larry J. Williams et Stella E. Anderson au sein du Journal of Management (vol. 17, no. 3, p. 601-617). Les items constitutifs de l’échelle ont été diffusés publiquement dans le Tableau 1 (p. 606) de la revue scientifique.
Dans le cadre de la recherche scientifique non commerciale et de l’enseignement académique, l’échelle est très largement accessible et utilisable sans frais d’acquisition de licence, sous réserve de citer scrupuleusement la publication d’origine selon les normes bibliographiques. Pour toute utilisation dans le cadre d’outils d’évaluation commerciale, de logiciels de ressources humaines payants ou de prestations de conseil tarifées, il convient de se conformer aux politiques de droits d’auteur de la Southern Management Association et de l’éditeur SAGE Publications.
12. Références
- Barnard, C. I. (1938). The functions of the executive. Harvard University Press.
- Bateman, T. S., & Organ, D. W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee « citizenship ». Academy of Management Journal, 26(4), 587–595. https://doi.org/10.2307/255908
- Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
- Funderburg, S. A., & Levy, P. E. (1997). The influence of individual and contextual variables on 360-degree feedback system. Journal of Business and Psychology, 11(4), 417–435. https://doi.org/10.1007/BF02196349
- Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extrarole efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 42(4), 403–419. https://doi.org/10.2307/257011
- Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books.
- Randall, M. L., Cropanzano, R., Bormann, C. A., & Birjulin, A. (1999). Organizational politics and organizational support as predictors of work attitudes, job performance, and organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 20(2), 159–174. Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68(4), 653–663. https://doi.org/10.1037/0021-9010.68.4.653
- Thompson, C. A., & Werner, J. M. (1997). The impact of work-family benefits on employee citizenship behaviors: The role of perceived organizational support and affective commitment. Journal of Business and Psychology, 12(2), 223–239.
- Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predict validity. Academy of Management Journal, 41(1), 108–119. https://doi.org/10.2307/256902
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