Comportement managérial verbal (perspective des employés)

1. Résumé / Abstract

L’échelle du comportement managérial verbal (Verbal Management Behaviour Scale — VMBS), développée sous la direction de la professeure Gisela Mohr à l’Université de Leipzig, est un instrument psychométrique conçu pour évaluer de manière ciblée, concrète et comportementale la communication verbale déployée par les cadres et superviseurs, du point de vue direct de leurs subordonnés. Contrairement aux approches psychologiques traditionnelles du leadership qui s’appuient fréquemment sur des construits macroscopiques et hautement abstraits tels que le style de direction charismatique ou transformationnel, la VMBS opère à un niveau d’abstraction comportementale spécifique et observable au quotidien dans les interactions professionnelles.

L’instrument se compose de 6 items rédigés à l’origine en langue allemande. Les employés évaluent les manifestations communicatives de leur supérieur hiérarchique direct sur une échelle de réponse ordinale de type Likert en 5 points, allant de 1 (« ne s’applique pas du tout » / trifft überhaupt nicht zu) à 5 (« s’applique tout à fait » / trifft voll und ganz zu). Le score global est obtenu en calculant la moyenne non pondérée ou le total direct des items, où un score plus élevé reflète une fréquence et une qualité accrues de comportements communicatifs constructifs, transparents et participatifs.

Les propriétés psychométriques de l’instrument ont été validées dans le cadre d’un vaste projet subventionné par la Fondation allemande pour la recherche (Deutsche Forschungsgemeinschaft – DFG) portant sur les dynamiques de leadership et les relations interpersonnelles de travail. L’analyse factorielle exploratoire par la méthode du maximum de vraisemblance couplée au test du coude (scree test) a mis en évidence une structure strictement unidimensionnelle, le premier facteur expliquant 53,1 % de la variance totale des items. La cohérence interne de l’échelle est robuste, attestée par un coefficient alpha de Cronbach de .82. La validité de critère, tant convergente que discriminante, a été rigoureusement démontrée par des corrélations positives substantielles avec la qualité communicationnelle (r = .69), le leadership transformationnel (r = .69), l’échange leader-membre (Leader-Member Exchange – LMX, r = .63) et le soutien social du supérieur (r = .60), ainsi que par des corrélations négatives attendues avec les stresseurs sociaux organisationnels (r = -.29).

2. Mots-clés / Keywords

comportement managérial verbal, communication managériale, psychométrie du travail, leadership participatif, perception des subordonnés, relations hiérarchiques, échange leader-membre, feedback constructif, psychologie organisationnelle, écoute active, comportements proactifs, climat organisationnel, validité psychométrique, évaluation des cadres.

3. Auteurs / Authors

L’échelle du comportement managérial verbal a été conçue et documentée par l’équipe de recherche en psychologie du travail et des organisations de l’Université de Leipzig (Institut für Angewandte Psychologie) en Allemagne, sous la direction scientifique de :

• Prof. Dr. Gisela Mohr — Professeure émérite de psychologie du travail et des organisations, Institut für Angewandte Psychologie, Faculté des sciences sociales et de philosophie, Université de Leipzig, Leipzig, Allemagne. Courriel institutionnel : [email protected]. Spécialiste reconnue à l’international pour ses travaux pionniers sur l’insécurité de l’emploi, les stresseurs au travail, la santé mentale en entreprise et le leadership axé sur le genre et la communication.
• Chercheurs associés du projet DFG « Führungsverhalten im Kontext der Geschlechterbeziehung » (Comportement de leadership dans le contexte des relations de genre), ayant contribué aux phases d’échantillonnage vidéo, de codage comportemental et d’analyses psychométriques des interactions professionnelles.

4. Objectif / Purpose

L’objectif fondamental de l’élaboration de la VMBS est de combler un fossé méthodologique et conceptuel majeur en psychologie du travail : la surreprésentation des mesures globales de style de leadership au détriment de l’évaluation objective des actes communicatifs élémentaires. Historiquement, la littérature en gestion et en psychologie organisationnelle s’est focalisée sur des dimensions larges et évaluatives telles que la considération individualisée, la stimulation intellectuelle ou le style autocratique. Bien que ces construits offrent une valeur explicative générale, ils manquent souvent d’opérationnalité directe pour la formation professionnelle, le diagnostic organisationnel précis et la rétroaction comportementale individualisée.

Comme l’ont souligné les études empiriques fondatrices sur le travail des dirigeants (Mintzberg, 1973 ; Guest, 1956), la quasi-totalité du temps professionnel effectif d’un responsable hiérarchique est consacrée à des actes de communication verbale directe (réunions de travail, entretiens en tête-à-tête, instructions de projet, résolutions de conflits). Les perceptions qu’ont les employés de la compétence, de la bienveillance et de la justice de leur supérieur hiérarchique ne se construisent pas in abstracto, mais émergent précisément de la teneur de ces échanges oraux quotidiens. L’objectif de la VMBS est donc de mesurer avec exactitude comment les collaborateurs perçoivent la sollicitation de leurs avis, l’écoute active de leurs idées, la reformulation précise de leurs contributions, l’accueil des questions et la formulation d’une rétroaction constructive.

Dans le domaine de la recherche, l’instrument fournit une mesure parcimonieuse et non invasive permettant d’étudier les mécanismes médiateurs par lesquels les comportements d’échange verbal influencent les attitudes des salariés, telles que l’engagement organisationnel affectif, la satisfaction au travail, l’auto-efficacité professionnelle et les comportements de prise de parole (voice behaviour). Sur le plan appliqué et clinique en entreprise, l’outil s’avère particulièrement utile pour les audits de climat social, les bilans de compétences managériales, les processus d’évaluation ascendante (upward feedback ou évaluation 360°) et l’élaboration de modules de formation ciblés sur la communication managériale constructive.

5. Construit psychologique / Construct

Le construit mesuré par la VMBS est le comportement managérial verbal perçu (verbal management behaviour), conceptualisé comme un ensemble cohérent de conduites communicatives directes, déployées par les supérieurs hiérarchiques au cours d’interactions formelles ou semi-formelles de travail, telles qu’expérimentées par les membres de leur équipe. Bien que l’instrument présente une structure unidimensionnelle globale assurant une forte cohésion métrique, il encapsule plusieurs facettes comportementales indispensables à l’interaction managériale de soutien :

• La sollicitation active des perspectives et des préoccupations : Ce volet mesure la propension du responsable à inviter formellement et explicitement les participants à exprimer leurs points de vue et à soumettre leurs problématiques personnelles ou professionnelles. L’accent est mis sur une démarche proactive d’inclusion cognitive du collaborateur dans la discussion opérationnelle.
• L’écoute active et la reformulation précise : Le construit intègre la capacité du superviseur à refléter fidèlement le contenu et le sens des idées apportées par ses collaborateurs (reformulation sans distorsion ni appropriation abusive), manifestant ainsi une compréhension authentique et une reconnaissance intellectuelle de la valeur de la contribution.
• L’ouverture aux interrogations et la disponibilité explicative : Cette dimension traduit la tolérance à l’ambiguïté, la patience cognitive et l’absence de posture autoritaire lorsque les subordonnés formulent des demandes d’éclaircissement ou expriment des doutes face aux directives. Le gestionnaire prend le temps de clarifier les processus sans manifester de jugement dépréciatif.
• La rétroaction constructive et valorisante : Le comportement verbal englobe également la manière dont la critique est formulée. Loin d’une attaque personnelle ou d’un reproche démotivant, la critique constructive vise l’optimisation des tâches futures, tout en préservant le sentiment d’auto-efficacité et l’estime de soi du collaborateur.

Ce construit s’ancre délibérément dans une observation des comportements manifestes plutôt que dans des inférences sur les traits de personnalité stables du gestionnaire. Il capture l’expérience communicationnelle concrète du salarié au sein de son environnement de travail quotidien.

6. Cadre théorique / Theoretical Framework

Le développement de la VMBS s’inscrit au carrefour de plusieurs cadres théoriques majeurs de la psychologie du travail et des organisations, combinant la taxonomie des comportements de leadership de Gary Yukl, les observations systémiques de Henry Mintzberg et la théorie de l’échange leader-membre (LMX) :

La taxonomie des niveaux d’abstraction du leadership (Yukl)

Gary Yukl (2002) a théorisé que le comportement des dirigeants peut être conceptualisé et opérationnalisé selon plusieurs niveaux d’abstraction hiérarchique. Au niveau le plus élevé se trouvent les styles généraux (leadership autocratique, démocratique, transformationnel), lesquels synthétisent de multiples dimensions hétérogènes. Au niveau intermédiaire figurent des catégories d’objectifs (comportements orientés vers la tâche, les relations ou le changement). Enfin, au niveau de base se situent les comportements spécifiques et observables. Mohr et son équipe ont postulé que les instruments classiques péchaient par un excès d’abstraction, introduisant des biais de subjectivité et d’attribution (comme les effets de halo). En focalisant l’échelle sur le niveau d’abstraction comportemental et verbal le plus concret, la VMBS garantit une fidélité écologique optimale de la mesure.

La centralité de la communication managériale (Mintzberg, Neuberger)

S’appuyant sur les travaux observationnels de Guest (1956) et Mintzberg (1973), repris par Neuberger (2002), les concepteurs rappellent que l’essence fonctionnelle du management ne réside pas dans une planification solitaire, mais dans une interaction orale continue. Les dirigeants transmettent des visions, négocient des ressources, allouent des rôles, fournissent du feedback et désamorcent les incertitudes quasi exclusivement à travers le canal verbal. La qualité de ces actes communicatifs détermine directement la représentation cognitive que le collaborateur se forge de l’équité organisationnelle procédurale et interactionnelle.

La théorie de l’échange leader-membre (LMX)

La théorie LMX postule que les leaders ne développent pas une relation uniforme avec tous les membres de leur équipe, mais construisent des relations dyadiques différentielles basées sur la confiance, le respect mutuel et l’obligation réciproque. La communication managériale verbale mesurée par la VMBS constitue le vecteur comportemental primaire par lequel ces liens dyadiques de haute qualité s’établissent et se maintiennent dans le temps. L’invitation à participer et la rétroaction constructive signalent au subordonné son statut de partenaire de travail respecté.

7. Validité / Validity

L’évaluation des qualités métriques de la VMBS repose sur une rigoureuse démarche de validation de contenu, de critère, convergente et discriminante, établie au cours de son processus d’élaboration empirique :

Validité de contenu et démarche inductive

La validité de contenu a été garantie par une méthodologie naturaliste particulièrement exigeante. Plutôt que de formuler des items de manière purement théorique ou spéculative, les auteurs ont filmé 10 heures et 40 minutes de réunions professionnelles effectives au sein de six groupes de travail bancaires et assurantiels. À partir d’un échantillonnage temporel et événementiel rigoureux (30 minutes par réunion : 10 minutes d’ouverture, 10 minutes de débat central, 10 minutes de clôture), des psychologues du travail ont consigné l’ensemble des interactions orales, générant une banque initiale de 255 énoncés comportementaux avant d’extraire les 6 items finaux représentant l’essence du comportement communicatif managérial constructif.

Validité convergente et corrélats avec les construits de leadership

L’étude menée auprès de 202 salariés a démontré de puissantes associations positives avec des construits théoriquement congruents (voir Tableau des critères ci-après) :

• Qualité de la communication (Mohr et al., 2004) : r = .69 (p < .01), démontrant un alignement conceptuel remarquable.
• Leadership transformationnel (Bass & Avolio, 1995 ; version allemande Felfe & Goihl, 2002) : r = .69 (p < .01).
• Échange Leader-Membre (LMX) (Liden & Maslyn, 1998 ; version allemande Paul & Schyns, 2002) : r = .63 (p < .01).
• Soutien social managérial (Frese, 1989) : r = .60 (p < .01).

Validité de critère et relations avec les attitudes professionnelles

Le comportement verbal perçu est significativement lié à des variables d’attitude au travail et de bien-être organisationnel :

• Comportement de prise de parole / Voice Behaviour (van Dyne & LePine, 1998) : r = .28 (p < .01), montrant qu’une communication managériale ouverte stimule l’expression proactive des idées.
• Satisfaction au travail (Baillod & Semmer, 1994) : r = .27 (p < .01).
• Auto-efficacité professionnelle (Schyns & von Collani, 2002) : r = .19 (p < .01).
• Engagement organisationnel affectif (Allen & Meyer, 1990) : r = .15 (p < .05).

Validité discriminante

Démontrant sa sensibilité aux aspects dysfonctionnels de l’environnement de travail, la VMBS entretient une corrélation négative statistiquement très significative avec les stresseurs sociaux au travail (Frese & Zapf, 1987) : r = -.29 (p < .01), confirmant que les comportements communicatifs constructifs du superviseur protègent les salariés contre les tensions interpersonnelles chroniques.

8. Fidélité / Reliability

Les indices de fidélité et d’homogénéité interne de la VMBS se révèlent hautement satisfaisants pour un instrument bref composé de seulement six items :

• Cohérence interne globale : Le coefficient alpha de Cronbach atteint α = .82 dans l’échantillon de validation (N = 202). Selon les standards psychométriques établis (Nunnally & Bernstein, 1994), une valeur supérieure à .80 pour une échelle courte atteste d’une excellente précision de mesure sans redondance sémantique excessive.
• Indices de discrimination (Trennschärfe / Corrélations item-total corrigées) : Les corrélations entre chaque item individuel et le score composite corrigé de l’échelle varient entre .48 et .66 :
  • Item 1 (sollicitation des points de vue) : r_it = .61
  • Item 2 (invitation à soumettre ses propres préoccupations) : r_it = .65
  • Item 3 (restitution précise des contributions) : r_it = .60
  • Item 4 (laisse de l’espace pour les questions) : r_it = .66
  • Item 5 (critique constructive) : r_it = .52
  • Item 6 (explications volontaires lors des interrogations) : r_it = .48

  Tous les coefficients dépassent largement le seuil conventionnel minimal de .30, attestant que chaque énoncé contribue substantiellement et de façon concordante à la mesure du construit général.

• Stabilité et distribution des scores : La distribution du score moyen global présente une moyenne de 3,93 (ET = 0,60), avec une médiane et un mode de 4,00. Les coefficients d’asymétrie (-0,33) et d’aplatissement (0,06) confirment une distribution symétrique et normale, idéale pour la modélisation statistique linéaire et l’analyse multivariée.

9. Analyse factorielle / Factor Analysis

L’architecture dimensionnelle de la VMBS a été explorée et validée par une analyse factorielle exploratoire (AFE) recourant à la méthode d’estimation par le maximum de vraisemblance (Maximum Likelihood Estimation) auprès des 202 participants issus de 49 équipes opérationnelles :

Critères d’extraction et variance expliquée

L’inspection du diagramme des valeurs propres (scree test de Cattell) a clairement mis en évidence une inflexion marquée après le premier composant, étayant sans ambiguïté une solution unidimensionnelle. Les résultats quantitatifs d’extraction révèlent que :

• Le premier facteur extrait explique à lui seul 53,1 % de la variance commune des items, ce qui excède notablement le seuil habituel de 40 % requis pour affirmer l’unidimensionnalité stricte d’un instrument psychométrique.
• Le second facteur résiduel ne rend compte que de 13,3 % de la variance, confirmant son caractère marginal et non substantiel.

Saturations factorielles des items (Factor Loadings)

Les saturations factorielles des six items sur l’unique facteur sous-jacent sont toutes très élevées, oscillant entre .62 et .79, sans aucune saturation déficiente (seuil critique habituel à .40) :

• Item 1 (« Mein/e Vorgesetzte/r erfragt die Sichtweisen der Anwesenden ») : saturation = .76 (Moyenne = 4,74 ; Écart-type = 0,82 ; Asymétrie = -0,36 ; Aplatissement = -0,29).
• Item 2 (« Mein/e Vorgesetzte/r fordert mich auf, eigene Anliegen einzubringen ») : saturation = .79 (Moyenne = 3,96 ; Écart-type = 0,89 ; Asymétrie = -0,53 ; Aplatissement = -0,44).
• Item 3 (« Wenn ich Beiträge liefere, gibt mein/e Vorgesetzte/r diese präzise wieder ») : saturation = .74 (Moyenne = 3,71 ; Écart-type = 0,82 ; Asymétrie = -0,30 ; Aplatissement = -0,37).
• Item 4 (« Mein/e Vorgesetzte/r stellt offene Fragen / lässt Raum für meine Fragen ») : saturation = .79 (Moyenne = 4,19 ; Écart-type = 0,70 ; Asymétrie = -0,55 ; Aplatissement = 0,09).
• Item 5 (« Mein/e Vorgesetzte/r kritisiert mich konstruktiv / gibt positives Feedback ») : saturation = .67 (Moyenne = 3,74 ; Écart-type = 1,00 ; Asymétrie = -0,63 ; Aplatissement = -0,12).
• Item 6 (« Wenn ich nachfrage, erklärt mein/e Vorgesetzte/r bereitwillig / lobt Beiträge ») : saturation = .62 (Moyenne = 4,32 ; Écart-type = 0,75 ; Asymétrie = -0,80 ; Aplatissement = 0,16).

Ces paramètres psychométriques attestent que l’échelle capture fidèlement un continuum unidimensionnel fort, autorisant l’agrégation des scores en une variable composite représentative.

10. Instrument de mesure / Instrument

L’instrument se présente sous un format auto-administré, papier-crayon ou informatisé, conçu pour une passation rapide et fluide :

• Type d’évaluation : Évaluation ascendante hétéro-rapportée (le salarié évalue les comportements verbaux observables de son manager direct).
• Nombre total d’items : 6 items univoques.
• Durée d’administration : Environ 2 à 3 minutes.
• Échelle de réponse (authentique et obligatoire) : Échelle de type Likert en 5 points graduée comme suit :
  • 1 = trifft überhaupt nicht zu (ne s’applique pas du tout / Does not apply at all)
  • 2 = trifft eher nicht zu (ne s’applique plutôt pas)
  • 3 = teils/teils (moyennement / ni vrai ni faux)
  • 4 = trifft eher zu (s’applique plutôt)
  • 5 = trifft voll und ganz zu (s’applique tout à fait / Fully applies)
• Cotation et inversion : Aucun item n’est formulé de manière négative ; il n’y a aucun item inversé. Le score s’établit simplement par le calcul de la moyenne arithmétique non pondérée des six items (score variant de 1 à 5) ou par la somme directe des réponses (score variant de 6 à 30).
• Interprétation des scores : Des valeurs élevées traduisent un niveau élevé de comportements verbaux participatifs, constructifs et transparents manifestés par le superviseur, favorisant un environnement de confiance et d’efficacité collective.

11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year

• Année d’élaboration : 2004 (développée dans le cadre de recherches subventionnées entre 2000 et 2004).
• Statut des droits et accès : L’échelle a été développée au sein du système académique public sous financement de la Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG). Elle est mise à disposition pour la recherche scientifique et l’enseignement universitaire sans frais (libre de droits académiques), à condition de citer formellement les publications de référence et la documentation d’origine de l’Université de Leipzig.
• Utilisation commerciale et de conseil : Toute utilisation dans le cadre d’outils d’évaluation propriétaires à but lucratif, de plateformes commerciales d’audit RH ou de programmes de coaching privés nécessite une demande préalable d’autorisation auprès des auteurs institutionnels (Prof. Dr. Gisela Mohr, Universität Leipzig).

12. Références / References

Les sources bibliographiques ci-dessous documentent la création, les assises théoriques et la validation de l’instrument conformément aux normes APA 7^e édition :

• Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x
• Baillod, J., & Semmer, N. (1994). Fluktuation und Berufsverläufe bei Computerfachleuten [Turnover and career paths of computer specialists]. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 38(4), 152–163.
• Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire: Technical report. Mind Garden.
• Felfe, J., & Goihl, K. (2002). Deutsche Version des Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Dans A. Glöckner-Rist (Ed.), ZUMA-Informationssystem. Elektronisches Handbuch sozialwissenschaftlicher Skalen. Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen.
• Frese, M. (1989). Gütekriterien der Skalen zur Erfassung von sozialer Unterstützung am Arbeitsplatz [Quality criteria for scales measuring social support at work]. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 33(3), 134–140.
• Frese, M., & Zapf, D. (1987). Eine Skala zur Erfassung von sozialen Stressoren am Arbeitsplatz [A scale to assess social stressors at work]. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 41, 134–141.
• Guest, R. H. (1956). Of time and the foreman. Personnel, 32, 478–486.
• Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24(1), 43–72. https://doi.org/10.1177/014920639802400105
• Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. Harper & Row.
• Mohr, G., Müller, A., Rigotti, T., & Otto, K. (2004). Führungsverhalten im Kontext der Geschlechterbeziehung [Leadership behaviour in the context of gender relations] (Abschlussbericht an die Deutsche Forschungsgemeinschaft). Universität Leipzig, Institut für Angewandte Psychologie.
• Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung (6. Aufl.). Lucius & Lucius.
• Paul, T., & Schyns, B. (2002). Deutsche Version des LMX-7 zur Erfassung der Leader-Member Exchange. Dans A. Glöckner-Rist (Ed.), ZUMA-Informationssystem. Elektronisches Handbuch sozialwissenschaftlicher Skalen. ZUMA.
• Schmidt, K.-H., Hollmann, S., & Sels, R. (1998). Validierungsstudie zu einer deutschen Fassung des Fragebogens von Allen und Meyer (1990) zur Erfassung von Organizational Commitment. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 42(4), 211–220.
• Schyns, B., & von Collani, G. (2002). A new occupational self-efficacy scale and its relation to personality constructs and organizational variables. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11(2), 219–241. https://doi.org/10.1080/13594320244000148
• Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predict validity. Academy of Management Journal, 41(1), 108–119. https://doi.org/10.2307/256902
• Yukl, G. (2002). Leadership in organizations (5th ed.). Prentice Hall.

13. Questions et items du questionnaire (Scale Items)