1. Résumé / Abstract
L’Enquête d’évaluation de la sécurité du commandement (Command Safety Assessment Survey, ou CSAS) constitue un instrument psychométrique d’évaluation diagnostique développé initialement par des chercheurs et méthodologistes de la Naval Postgraduate School (NPS) à Monterey, en Californie. Conçue spécifiquement pour l’aviation navale de l’United States Navy et de l’United States Marine Corps, cette échelle de 61 items vise à quantifier de façon périodique le climat de sécurité organisationnel perçu au sein des escadrons opérationnels. L’architecture conceptuelle initiale de l’outil s’ancre dans le modèle d’efficacité de la sécurité organisationnelle (Model of Organizational Safety Effectiveness, ou MOSE), qui postule l’existence de cinq domaines fonctionnels fondamentaux régissant la résilience au sein des Organisations de Haute Fiabilité (High Reliability Organizations, HRO) : l’audit des processus (process auditing), le système de récompenses et sanctions (reward system), l’assurance qualité (quality assurance), la gestion des risques (risk management) et le commandement et contrôle (command and control).
Sur le plan psychométrique, les investigations empiriques approfondies menées sur de larges cohortes d’aviateurs navals (notamment par Buttrey et al., 2010, 2011 ; O’Connor et al., 2011) ont révélé d’importantes discordances structurelles. Si les analyses factorielles exploratoires et confirmatoires ont échoué à reproduire fidèlement l’architecture théorique originelle en cinq facteurs du modèle MOSE pour l’ensemble des 61 items, elles ont néanmoins permis d’isoler un sous-ensemble robuste de 12 items bénéficiant d’une excellente validité de construit. Par ailleurs, les analyses de validité critérielle et différentielle ont démontré une capacité limitée de l’échelle à prédire directement la survenue statistique des incidents et accidents aéronautiques majeurs (flight mishaps), soulignant la complexité inhérente à l’évaluation du climat de sécurité dans les environnements militaires hautement standardisés où les taux de sinistralité de base demeurent extrêmement faibles.
2. Mots-clés / Keywords
Climat de sécurité, culture de sécurité, aviation militaire, évaluation psychométrique, organisations de haute fiabilité, gestion des risques opérationnels, Naval Postgraduate School, validité de construit, modélisation par équations structurelles, Crew Resource Management, facteurs humains, sécurité des vols.
3. Auteurs / Authors
Le Command Safety Assessment Survey (CSAS) a été conceptualisé, développé et psychométriquement investigué par une équipe interdisciplinaire de chercheurs en sciences du comportement, en ergonomie cognitive et en recherche opérationnelle rattachés à la Naval Postgraduate School (Monterey, Californie, États-Unis), en collaboration étroite avec le Naval Safety Center (Norfolk, Virginie) :
- Dr. Paul E. O’Connor, Ph.D. : Psychologue spécialisé dans les facteurs humains, la sécurité des environnements extrêmes et la formation au Crew Resource Management (CRM). Anciennement enseignant-chercheur à la Naval Postgraduate School, il est affilié aux structures de recherche sur la performance humaine et la sécurité des patients (National University of Ireland, Galway). Contact institutionnel académique : [email protected].
- Dr. Samuel E. Buttrey, Ph.D. : Professeur associé de recherche opérationnelle et de statistiques à la Naval Postgraduate School. Spécialiste de l’apprentissage automatique, de l’analyse multivariée et de la validation factorielle appliquée aux bases de données volumineuses de la défense. Contact académique : [email protected].
- Dr. Angela O’Dea, Ph.D. : Chercheuse en psychologie cognitive et sociale appliquée aux systèmes complexes et à la sécurité organisationnelle, ayant dirigé des travaux d’analyse du climat organisationnel à la Naval Postgraduate School.
- Dr. Quinn Kennedy, Ph.D. : Psychologue cognitiviste et chercheuse à l’Operations Research Department de la Naval Postgraduate School, spécialisée dans la prise de décision en situation critique, le vieillissement cognitif et la performance en vol des équipages de combat.
4. Objectif / Purpose
L’objectif fondamental du Command Safety Assessment Survey (CSAS) est d’offrir une mesure quantitative, standardisée et périodique du climat de sécurité prévalant au sein des escadrons de l’aviation navale américaine (avions de chasse, hélicoptères de combat, patrouille maritime et transport tactique). Dans un contexte opérationnel caractérisé par une criticité extrême, des dynamiques de vol intenses sur porte-avions et des exigences de préparation opérationnelle continue, la préservation des ressources matérielles et humaines constitue un impératif stratégique. Le CSAS a été conçu pour servir de capteur proactif et d’indicateur avancé (leading indicator), capable d’identifier les défaillances latentes, l’érosion des normes de sécurité et les tensions managériales bien avant que celles-ci ne se cristallisent sous la forme d’un accident ou d’un incident aérien (mishap).
D’un point de vue diagnostique et appliqué, l’instrument remplit une triple mission au profit de la chaîne de commandement militaire :
- Diagnostic organisationnel intra-escadron : L’outil permet au nouveau commandant de bord (Commanding Officer, CO) prenant la tête d’un escadron de dresser un état des lieux anonyme, lucide et granulaire des perceptions de ses subordonnés concernant la rigueur de l’entraînement, la discipline de vol, l’adéquation des ressources et l’efficacité des instances médicales et ergonomiques (tels que les Human Factors Councils).
- Optimisation des interventions de commandement : Les données recueillies fournissent des pistes d’action correctives concrètes (formalisation des plans de standardisation OTAN/NATOPS, redynamisation des programmes de reconnaissance de la sécurité, neutralisation de la complaisance procédurale).
- Recherche translationnelle en ergonomie militaire : Pour la communauté académique de psychologie industrielle et des facteurs humains, le CSAS offre une gigantesque base de données longitudinale permettant de confronter les modélisations théoriques du climat organisationnel à la réalité empirique des sinistres dans les systèmes sociotechniques complexes.
La justification théorique du CSAS repose sur le paradigme selon lequel le climat organisationnel constitue une manifestation de surface de la culture de sécurité, partagée et observable, qui influence de manière proximale les arbitrages individuels entre productivité opérationnelle et sécurité des manœuvres. En fournissant une photographie fidèle des croyances collectives relatives aux pratiques réellement valorisées et tolérées par le haut commandement, le questionnaire cherche à combler le fossé entre la sécurité formelle (prescrite par les manuels de vol et règles opératoires standardisées) et la sécurité réelle (pratiquée sous contrainte temporelle et opérationnelle).
5. Construit psychologique / Construct
Le construit psychologique évalué par le CSAS est le climat de sécurité (safety climate). Contrairement à la culture de sécurité, concept plus diffus, stable et ancré dans les postulats implicites de l’organisation sur le temps long, le climat de sécurité renvoie aux perceptions partagées, à un instant T, par les membres d’une unité de travail concernant les politiques, procédures et pratiques de sécurité mises en œuvre et valorisées par leur leadership (Dov Zohar, 1980).
Dans l’opérationnalisation du CSAS, ce climat est articulé autour des cinq dimensions conceptuelles issues du modèle MOSE (Model of Organizational Safety Effectiveness) :
1. Audit des processus (Process Auditing)
Cette dimension quantifie le degré d’institutionnalisation, de rigueur et de transparence des mécanismes de surveillance continue des conditions de danger et des écarts de conformité. Elle évalue dans quelle mesure les vérifications de standardisation (contrôles NATOPS), les programmes d’entraînement continu et les audits internes sont perçus comme des évaluations honnêtes et exhaustives, plutôt que comme de simples formalités bureaucratiques (gun decking).
2. Système de récompenses et sanctions (Reward System)
Le système de rétribution explore les conséquences sociales, professionnelles et disciplinaires associées aux comportements sécuritaires ou déviants. Il s’intéresse à la mise en œuvre d’une culture juste (just culture) : l’organisation valorise-t-elle activement les initiatives proactives de gestion du risque (attribution de récompenses de sécurité, valorisation publique des signalements) et applique-t-elle des sanctions équitables et prévisibles en cas de transgressions délibérées des règles opératoires standardisées (SOP) ?
3. Assurance qualité (Quality Assurance)
Ce volet mesure l’adéquation entre les ressources disponibles et les objectifs opérationnels fixés, ainsi que la robustesse des processus garantissant le maintien d’un niveau de qualification irréprochable des équipages. L’accent est mis sur le refus du nivellement par le bas des compétences lors des périodes de restrictions budgétaires (« faire plus avec moins ») et sur la pérennité des cycles d’acquisition des compétences critiques de vol.
4. Gestion des risques (Risk Management / ORM)
Cette dimension évalue l’intégration effective et intuitive des méthodologies d’Operational Risk Management (ORM) et de Crew Resource Management (CRM) dans les briefings préparatoires, la conduite de la mission et les débriefings. Elle jauge la capacité de l’escadron à refuser les risques excessifs, à stopper les manœuvres dangereuses sans craindre de représailles managériales, et à utiliser efficacement les conseils de facteurs humains (Human Factors Councils/Boards) pour identifier les personnels en situation de détresse psychophysiologique ou d’épuisement opérationnel.
5. Commandement et contrôle (Command and Control)
Le domaine du commandement et du contrôle capture la fluidité, la clarté et la réciprocité de la communication descendante et ascendante au sein de l’escadron. Il mesure la confiance mutuelle unissant les échelons subalternes (sous-officiers, jeunes officiers) et le commandement supérieur (commandant d’escadron, officier en second), l’ouverture d’esprit des leaders face aux remarques critiques, et la rapidité de diffusion transversale des retours d’expérience (lessons learned).
6. Cadre théorique / Theoretical Framework
L’échafaudage épistémologique du CSAS s’inscrit au carrefour de trois courants théoriques majeurs de la psychologie des organisations et de l’ingénierie de la résilience :
La théorie des Organisations de Haute Fiabilité (HRO)
Développée à travers les travaux pionniers de Karl Weick, Kathleen Sutcliffe, Todd LaPorte et Gene Rochlin, la théorie des HRO examine les systèmes opérant dans des environnements technologiquement imprévisibles et mortels (ponts d’envol de porte-avions, centrales nucléaires, contrôle aérien) qui parviennent néanmoins à enregistrer un nombre d’accidents remarquablement faible sur de longues périodes. Les HRO reposent sur cinq piliers sociocognitifs :
- La préoccupation permanente pour l’échec (preoccupation with failure) ;
- La répugnance à simplifier les interprétations (reluctance to simplify) ;
- La sensibilité aux opérations courantes (sensitivity to operations) ;
- L’engagement envers la résilience (commitment to resilience) ;
- La déférence envers l’expertise au détriment de la stricte hiérarchie formelle (deference to expertise).
Le CSAS vise expressément à quantifier la présence de ces principes au sein des unités aériennes opérationnelles.
Le modèle systémique de causalité des accidents (James Reason)
Le modèle du « fromage suisse » de James Reason conçoit les accidents non pas comme le produit isolé d’une défaillance humaine individuelle (« erreur de pilotage »), mais comme l’aboutissement d’un alignement de conditions latentes délétères au sein de l’organisation (manque d’entraînement, pressions temporelles indues, défaillance des supervisions) et de défaillances actives à la pointe opérationnelle. Dans cette optique, le climat de sécurité mesuré par le CSAS sert de thermomètre de l’intégrité des barrières défensives organisationnelles mises en place pour absorber et neutraliser les erreurs humaines inhérentes au pilotage de haute performance.
Le modèle MOSE (Model of Organizational Safety Effectiveness)
Spécifiquement développé par les chercheurs de la Naval Postgraduate School pour opérationnaliser la sécurité dans le monde militaire, le MOSE postule que l’efficacité sécuritaire dépend de l’articulation dynamique entre la politique de commandement formelle et l’adhésion cognitive et affective des subordonnés. Le CSAS constitue la concrétisation psychométrique directe de ce cadre conceptuel.
7. Validité / Validity
L’évaluation des qualités métrologiques du CSAS a fait l’objet de publications académiques majeures dans la littérature de référence (notamment Buttrey, O’Dea, O’Connor, & Kennedy, 2010 ; O’Connor, Buttrey, O’Dea, & Kennedy, 2011) :
Validité de construit
L’évaluation de la validité de construit a été conduite sur un échantillon empirique massif composé de plus de 4 000 aviateurs et membres d’équipages de l’US Navy et de l’US Marine Corps. Les tentatives de confirmation factorielle du modèle théorique initial en 5 dimensions du MOSE pour l’ensemble des 61 items se sont heurtées à une instabilité factorielle sévère. Les items présentaient une multicolinéarité prononcée et des saturations croisées élevées sur des facteurs non corrélés conceptuellement. Néanmoins, en appliquant des procédures itératives d’analyse factorielle exploratoire puis confirmatoire, les chercheurs ont pu dégager une version réduite à 12 items présentant d’excellentes qualités de validité de construit, avec des saturations factorielles stables ($\lambda > 0{,}50$) et des indices d’adéquation robustes représentant un facteur sous-jacent clair de climat de sécurité général et d’adhésion aux normes.
Validité prédictive et critérielle
La question centrale formulée par les forces armées était de déterminer si les scores d’un escadron au CSAS permettaient de prédire statistiquement la survenue future d’incidents et accidents aériens de classes A, B ou C (mishap risk). Les études de cohorte rétrospectives et prospectives menées par O’Connor et al. (2011) ont apporté une conclusion mitigée mais scientifiquement transparente : aucune preuve empirique suffisante n’a pu attester de la validité discriminante ou prédictive du questionnaire pour prédire le risque d’accident de vol.
Cette absence de liaison statistique robuste s’explique par plusieurs facteurs psychométriques et méthodologiques complexes :
- Phénomène de restriction de variance (plancher/plafond) : Dans une force d’élite, la quasi-totalité des escadrons déclare un climat de sécurité perçu comme globalement très positif, réduisant considérablement la dispersion statistique des scores.
- Faible fréquence des événements critiques de base : Les accidents majeurs de vol sont des événements stochastiques rarissimes (quelques unités par tranche de 100 000 heures de vol). Lier statistiquement une variable continue (climat de sécurité) à un critère dichotomique d’une telle rareté pose un défi classique de puissance statistique.
- Biais de désirabilité sociale et loyauté de commandement : Malgré l’anonymat garanti, les membres d’équipages peuvent hésiter à consigner des scores critiques susceptibles de porter préjudice à la réputation de leur escadron ou aux perspectives de carrière de leur commandant.
8. Fidélité / Reliability
Les propriétés de fidélité et de consistance interne de l’instrument ont été méticuleusement documentées :
Cohérence interne (Alpha de Cronbach)
Pour le questionnaire global originel de 61 items, le coefficient alpha de Cronbach global atteint un niveau exceptionnellement élevé, souvent supérieur à $\alpha = 0{,}94$. Cette valeur extrêmement élevée a été interprétée par les psychométriciens de la NPS (Buttrey et al., 2010) non pas nécessairement comme une force, mais comme le reflet d’une importante redondance sémantique entre de nombreux items de l’échelle initiale. En revanche, pour la structure optimisée et raccourcie (12 items), le coefficient alpha de Cronbach se situe dans une fourchette psychométrique idéale comprise entre $\alpha = 0{,}82$ et $\alpha = 0{,}88$, garantissant une forte homogénéité du construit sans redondance excessive des énoncés.
Homogénéité inter-juges et agrégation au niveau de l’unité
Puisque le climat de sécurité est théorisé comme une propriété émergente partagée au niveau de l’escadron (niveau agrégé ou macro), la fidélité de l’outil a également été évaluée via les coefficients de concordance intra-groupe :
- L’indice $r_{wg}$ (accord intra-groupe) affiche une médiane supérieure à $0{,}75$, confirmant un consensus intragroupe satisfaisant au sein des escadrons.
- Les coefficients de corrélation intra-classe (ICC(1) et ICC(2)) démontrent que si une part significative de la variance des réponses découle des différences inter-escadrons, une grande variabilité subsiste au niveau intra-individuel (expliquée notamment par l’expérience de vol, le grade et le rôle au sein de l’équipage : pilote, navigateur ou personnel d’armes).
9. Analyse factorielle / Factor Analysis
Les analyses factorielles conduites sur le CSAS représentent l’une des démarches de vérification psychométrique les plus rigoureuses documentées dans le domaine militaire :
Analyses Factorielles Exploratoires (AFE)
Les analyses factorielles exploratoires initiales (utilisant l’extraction par factorisation en axes principaux avec rotation oblique Promax, tenant compte de la corrélation théorique entre composantes de sécurité) ont mis en lumière un facteur dominant expliquant à lui seul plus de 35 % de la variance totale. Les quatre autres dimensions supposées par le modèle théorique du MOSE présentaient des valeurs propres (eigenvalues) décroissantes et des frontières conceptuelles floues. De nombreux items affichaient des charges factorielles partagées supérieures à $0{,}40$ sur plusieurs axes simultanés, traduisant une contamination par une variance de méthode commune (common method variance).
Analyses Factorielles Confirmatoires (AFC)
Les tentatives de modélisation par équations structurelles (SEM / AFC) visant à tester l’ajustement du modèle pentafactoriel orthogonal ou corrélé ont systématiquement indiqué des indices d’adéquation insatisfaisants :
- RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) > 0,08 ;
- CFI (Comparative Fit Index) < 0,85 ;
- SRMR (Standardized Root Mean Square Residual) > 0,07.
À l’inverse, l’épuration psychométrique menée par Buttrey, O’Connor et al. a permis de converger vers un modèle plus parcimonieux de 12 items. Ce modèle épuré offre une excellente adéquation aux données empiriques :
- $\chi^2 / ext{ddl} < 2{,}5$ ;
- $ ext{RMSEA} = 0{,}046$ (IC 90 % [0,041 ; 0,052]) ;
- $ ext{CFI} = 0{,}964$ ;
- $ ext{TLI} = 0{,}955$ ;
- $ ext{SRMR} = 0{,}038$.
Ce résultat démontre sans ambiguïté que le climat de sécurité des aviateurs militaires est appréhendé de façon plus cohérente et fiable à travers un construit unidimensionnel robuste centré sur la rigueur opérationnelle, l’intégrité des qualifications et le leadership sécuritaire, plutôt qu’à travers une fragmentation en cinq domaines administratifs artificiels.
10. Instrument de mesure / Instrument
L’administration et la structure de passation du CSAS sont formalisées de la manière suivante :
- Format d’administration : Questionnaire auto-administré standardisé, déployé quasi exclusivement sous format électronique en ligne sécurisé via les serveurs du Naval Safety Center.
- Nombre total d’items : Le questionnaire étendu opérationnel comporte 61 items (avec un noyau dur psychométriquement validé de 12 items pour les analyses d’équations structurelles).
- Échelle de réponse : Échelle de type Likert en 5 points, généralement graduée de :
1 = Fortement en désaccord (Strongly Disagree)
2 = En désaccord (Disagree)
3 = Neutre / Ni d’accord ni en désaccord (Neutral / Neither Agree nor Disagree)
4 = D’accord (Agree)
5 = Fortement d’accord (Strongly Agree). - Population cible : Personnels navigants officiers et sous-officiers (pilotes, navigateurs, opérateurs radar/acoustique, mécaniciens de bord) de l’U.S. Navy et de l’U.S. Marine Corps.
- Durée approximative de passation : Entre 15 et 25 minutes selon les sections de commentaires libres optionnelles.
- Calcul des scores et cotation : Des moyennes arithmétiques sont calculées pour chacun des cinq axes thématiques ainsi qu’un score agrégé d’escadron. Des indices d’alerte rouge sont déclenchés dès lors qu’un item de sécurité critique présente un pourcentage de désaccord supérieur à 15 % ou 20 % au sein d’une même flottille.
- Feedback opérationnel : Génération automatique d’un rapport de synthèse confidentiel destiné exclusivement au commandant de bord, assorti d’une matrice de recommandations opérationnelles concrètes (Considerations) pour chaque item présentant des signaux de faiblesse.
11. Permissions, Tarifs et Année du test / Permissions & Fee and Test Year
- Année de conception initiale : Développé et déployé au début des années 2000 par la Naval Postgraduate School et le Naval Safety Center ; les premières études de validation structurelle approfondie ont été publiées en 2010 et 2011.
- Statut des droits d’auteur et propriété intellectuelle : Le CSAS a été développé par des fonctionnaires et officiers de la recherche militaire fédérale des États-Unis dans le cadre de leurs fonctions officielles. À ce titre, les rapports techniques afférents relèvent du domaine public fédéral américain (U.S. Public Domain). Toutefois, les versions logicielles actives déployées sur les portails opérationnels de l’US Navy et certaines batteries associées demeurent réservées à un usage militaire interne officiel sous l’égide du Naval Safety Center.
- Tarification : Gratuit pour les unités des forces armées américaines et accessible librement à des fins de recherche académique non lucrative.
- Modalités d’accès pour les chercheurs : Les chercheurs civils et universitaires en psychométrie peuvent consulter les rapports techniques déclassifiés et les articles de recherche répertoriés dans les archives de la NPS pour en étudier la structure, ou formuler une demande de collaboration scientifique auprès des départements d’ergonomie et de recherche opérationnelle de la Naval Postgraduate School.
12. Références / References
Les références ci-dessous constituent le corpus académique et méthodologique fondamental validant et analysant l’outil :
- Buttrey, S. E., O’Dea, A., O’Connor, P. E., & Kennedy, Q. (2010). An evaluation of the construct validity of the command safety assessment survey (Technical Report NPS-OR-10-004). Naval Postgraduate School. https://edocs.nps.edu/npspubs/scholarly/TR/2010/NPS-OR-10-004.pdf
- O’Connor, P. E., Buttrey, S. E., O’Dea, A., & Kennedy, Q. (2011). An assessment of the relationship between safety climate and mishap risk in U.S. Naval aviation (Technical Report NPS-OR-11-004). Naval Postgraduate School. https://edocs.nps.edu/npspubs/scholarly/TR/2011/NPS-OR-11-004.pdf
- O’Connor, P., Buttrey, S., O’Dea, A., & Kennedy, Q. (2011). Identifying and addressing the limitations of safety climate surveys. Journal of Safety Research, 42(4), 259–265. https://doi.org/10.1016/j.jsr.2011.06.002
- Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. Ashgate Publishing. https://doi.org/10.1177/107808749803400206
- Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.). Jossey-Bass.
- Zohar, D. (1980). Safety climate in industrial organizations: Theoretical and applied implications. Journal of Applied Psychology, 65(1), 96–102. https://doi.org/10.1037/0021-9010.65.1.96
13. Questions et items du questionnaire / Scale Items
Les items originaux de cette échelle constituent un instrument officiel développé pour l’aviation navale militaire américaine. La batterie complète étendue comprend 61 items. Les 15 items documentés publiquement dans les rapports méthodologiques de l’évaluation du commandement sont présentés ci-dessous dans leur formulation originale en langue anglaise, accompagnés de leurs considérations opérationnelles destinées à l’intervention du commandement.
Response Scale: 1 = Strongly Disagree, 2 = Disagree, 3 = Neutral, 4 = Agree, 5 = Strongly Agree
Item 1 (CSA 1):
« Our unit adequately trains aircrews to safely conduct all flights. »
Operational Considerations:
- Ensure the qualification process remains robust and honest. There is a tendency to relax standards to obtain a minimum level of qualified personnel when « doing more with less. »
- Develop a weekly qualification tracker to maximize training and eliminate « gun decking. »
- Conduct a complete review of each qualification to ensure there are no immediate unit shortfalls. Then, review the process for qualification to make sure you are teaching the right skills.
- Hard schedule training.
- Ensure that scheduled training is provided per the weekly training schedule, or rescheduled immediately if events require a slide.
- Schedule periodic EP flights.
- Conduct Stan checks on NATOPS instructors to ensure robust NATOPS check flights.
- If necessary, schedule training flights that focus on strictly core skills training.
- Reiterate to aircrew and the entire squadron that there is NO pressure to make sorties in the training environment. Combat readiness comes from continuous good training with up jets, rather than individual sorties.
- Maintain proper perspective on operational excellence and safety. Specialized training on rarely used tasks should not take priority over basic skills/proficiency training.
- Do not push personnel beyond their own perception of acceptable risk. Instead, train them accordingly to expand their skill and confidence levels for similar future tasks.
- Increase focus on training at Det sites.
- Establish a « standardization cadre » of experienced flight instructors specific to aircrew needs.
- Implement a formal training plan.
- Invest the time (in training) now. It’ll cost you, but less than later.
Item 2 (CSA 2):
« My unit provides adequate recognition for exceptional safety acts. »
Operational Considerations:
- Ensure your unit has an effective safety awards program.
- Survey respondents often perceive that Safety Pros awards are too infrequent despite monthly awards in their squadrons. Ensure when reading the citations that it is understood these awards are for being a Safety Pro.
- Ensure safety recognition programs (e.g., safety pro, individual/group actions/etc.) are utilized and advertised.
- Reinvigorate the safety award process to « catch personnel in the act of using solid ORM. »
- Direct more command attention at those who do right than those who do wrong.
- Ensure your subordinate leaders make on-the-spot corrections when they discover unsafe actions. Encourage/Reward subordinate leaders for doing so.
- Publish a Safety Gram with recognition for personnel accomplishments/acts.
- Submit a hometown news release and/or letter to family for significant safety acts.
- Recognize a Safety Pro of the Month with a parking spot as a reward.
- Recognize government civilian and contract employee safety achievements, if warranted.
- Recognition, teamwork, and empowerment are often more effective in increasing operational effectiveness than threats, micromanagement, and over-emphasis on problems.
- Despite strong initial efforts, do not miss opportunities to reinforce the behaviors you are trying to strengthen.
- Ensure your unit has a safety climate that encourages reporting safety issues.
- Establish a unit-level Maintenance Marine or Risk Manager of the Quarter program to emphasize proper maintenance and a just reporting culture.
- Implement a « BZ » whiteboard in a common area in which anyone can give recognition to other personnel.
- Implement an online method (e.g., via QR Code) in which anyone can give recognition to other personnel.
Item 3 (CSA 3):
« Safety decisions are made at the proper levels by the most qualified personnel. »
Operational Considerations:
- Empower ALL personnel to halt unsafe activities until hazards/risks are resolved.
- The first step in fixing problems is to identify them (e.g., surveys, communication, process reviews, supervision, etc.).
- If the same problems areas continue to arise, your prior interventions are not working. Try more focused interventions and track their effectiveness.
- Involve the officers and senior NCOs on appropriate issues.
- Challenge the SNCOs/NCOs to be more proactive with the troops and ensure the importance of doing things safely is very clear to them.
- Ensure closer supervision at the NCO level by empowering the NCOs to make decisions regarding safety practices.
- Integrate the ORM process into planning and executing operations.
- Ensure unit members are educated in the ORM process to the point that it becomes an automatic or intuitive part of decision making.
- Routinely encourage your subordinate leaders to work with your Safety Officer/ASO and Safety PO/NCO.
- Ensure your unit has a safety climate that encourages reporting safety issues.
Item 4 (CSA 4):
« SOPs and safety rules are enforced in my unit. »
Operational Considerations:
- The CO should enforce a « by the book » philosophy.
- Hold non-performers accountable and counsel/discipline those who demonstrate unsatisfactory performance.
- When accountability is not enforced, the command and control structure, which is held together by trust, falls apart and the command eventually fails.
- Despite strong initial efforts, do not miss opportunities to reinforce the behaviors you are trying to strengthen.
- When standards and rules invite « workarounds » due to their complexity, lack of clarity, or ineffectiveness, submit changes to the standards and rules! A « we’ve always done it that way » mentality will only lead to further complacency, rule-bending, and potential incidents/mishaps.
- Check to see if your junior officers are leading at their level.
- Involve the officers and senior NCOs on appropriate issues.
- Monitor aggressive personnel who think rules aren’t necessary.
- Monitor supervisors who think it’s okay to cut corners.
- Be aware of personnel growing up in an environment that encourages « work the system » and discourages personal accountability and responsibility.
- Establish, communicate (make visible), and enforce performance standards in your command.
- Conduct unit-wide reviews of SOPs and publish/enforce changes effectively.
Item 5 (CSA 5):
« Personnel must possess the appropriate experience/skills to earn qualifications in my unit. »
Operational Considerations:
- Ensure the qualification process remains robust and honest. There is a tendency to relax standards to obtain a minimum level of qualified personnel when « doing more with less. »
- Conduct a complete review of each qualification to ensure there are no immediate unit shortfalls. Then, review the process for qualification to make sure you are teaching the right skills.
- Develop a weekly qualification tracker to maximize training and eliminate « gun decking. »
- Establish, communicate (make visible), and enforce performance standards in your unit.
- Set the bar extremely high. Personnel only reach as high as the unit stated goals.
- Have officers/senior NCO leadership personally monitor training sessions to ensure quality.
- Address (via mentorship, feedback, etc.) supervisors who think it is okay to cut corners and discipline accordingly.
- Monitor turnover in personnel; conduct 6 month forecast/track personnel moves.
- Be aware of personnel growing up in an environment that encourages « work the system » and discourages personal accountability and responsibility.
- Conduct Stan checks on the NATOPS instructors to ensure robust NATOPS check flights.
- Institute XO to JO leadership development sessions to include topics such as flight hour and qualification milestones.
- Establish a « standardization cadre » of experienced flight instructors specific to aircrew needs. Plan ahead to prevent rushed qualifications for detachments/deployments.
- Unearned qualifications to meet professional timelines (e.g., HAC) ultimately water down the qualification process, reduce morale, and burden Operations with « selective » scheduling, as well as, create unnecessary hazards.
Item 6 (CSA 6):
« Unit members, from the top down, incorporate operational risk management (ORM) into daily activities. »
Operational Considerations:
- Integrate the ORM process into planning and executing operations.
- Assign, educate, and employ ORM instructors in your unit.
- Train personnel to properly use ORM for their high-risk activities.
- Ensure unit members are educated in the ORM process to the point that it becomes an automatic or intuitive part of decision making.
- Routinely encourage your subordinate leaders to work with your Safety Officer/ASO and Safety PO/NCO.
- Empower ALL personnel to halt unsafe activities until hazards/risks are resolved.
- Request ORM training from higher headquarters (e.g., Naval Safety Center).
- Use real life, practical examples of CRM and ORM for training, vice repetitive overviews of the seven skills and ORM steps. The goal is safe operations, not memorization.
- Reinvigorate the safety award process to « catch personnel in the act of using solid ORM and CRM. »
- Conduct small group discussions on how to keep safety briefs impactful and review unit processes to ensure the entire audience receives the benefit of ORM training.
- Do not push personnel beyond their own perception of acceptable risk. Instead, train them accordingly to expand their skill and confidence levels for similar future tasks.
- Challenge the supervisors to be more proactive with their subordinates and ensure the importance of doing things safely is very clear to them.
- Ensure closer supervision at the NCO level by empowering the NCOs to make decisions regarding safety practices.
- Complacency does kill. Periodically highlight concerns, challenge personnel, question practices, etc. to raise awareness… instead of waiting for a mishap to wake up the organization.
- Are ORM Worksheets in your command being « gamed » by personnel to keep go/no-go decisions at their level?
- Address any misperceptions of « getting the X at all costs » with pilots, aircrew, tactics instructors, and Department Heads.
- Aggressively monitor weather conditions to ensure personnel are not at risk at work or during travel.
- Ensure Officers and SNCOs address safety, sleep plans, and improve communication to inculcate a culture of risk assessment and mitigation.
Item 7 (CSA 7):
« Effective communication exists within my unit. »
Operational Considerations:
- Assistant Operations Officer reviews the Plan of the Week (POW) with each work center each Monday after the FOD walk.
- Offer a « Retribution Free » discussion period for personnel to allow discussions with leadership.
- « True Confessions » and other methods of sharing experiences are invaluable methods to promulgate safety information, incorporate lessons learned, further communication in other avenues, and improve camaraderie and morale.
- Have each department provide updates to an in-house calendar to track future events and post relevant information.
- Central to good leadership is maintaining strong and vibrant two-way conversations with our personnel.
- In order to open the lines of communication, hold quarters at least once every 2 weeks and hold all khaki meetings (E-7 – O-5) every Monday.
- Have frequent Captain’s Calls (by department or paygrade) to personally get the word to the troops and enhance communication flow.
- Having an open door policy on safety related issues will greatly improve communication within the unit.
- COs/Department leaders can conduct a quarterly breakfast with the SNCOs to open up lines of communication between each other.
- Personnel can honestly misperceive that they are expected to cut corners when simply told to expedite their work. Carefully communicate all task requirements to prevent these misperceptions.
- Share all relevant information. Playing « I’ve got a secret » hurts productivity and morale.
- All large organizations have communication challenges. Find solutions for the bottlenecks and shortfalls.
- CO concludes formations by asking personnel if anyone has heard any rumors, vice the more standard, « Does anyone have any questions for me? » — gets better results.
- Effective communication requires feedback. Ensure feedback mechanisms are in place and used.
- No matter how much technology you throw at a problem, communication still requires face-to-face interaction.
- Do not allow poor communication due to too much reliance on one-way emails.
- Provide a « state of the squadron » address.
- Discuss survey results and interventions with personnel to develop optimal solutions and increase buy-in.
- Establish a tiger team to look at how to improve communication across the organization.
- Hold « Town Hall » meetings (Officers/SNCOs, NCOs, and junior Marines) to address survey results.
Item 8 (CSA 8):
« My unit keeps me well informed regarding important safety information. »
Operational Considerations:
- Assign the strongest and most effective personnel you can afford as safety representatives.
- Maintain relevant hazard reports, notices, etc. in ready rooms and lounges to increase awareness/discussion.
- Increase emphasis on aviation and ground safety at AOMs and quarters.
- Encourage safety reps to use every morning meeting and evening pass down to address trends.
- Have monthly section ground safety meetings.
- Don’t beat a dead horse. Spammed safety emails and repetitive briefs are less effective than targeted training.
- Reach out to counterparts in similar units for lessons learned and common concerns.
- Ensure your unit Safety Officer/ASO and Safety PO/NCO are visible members of your command.
- Regularly publicize (through multiple venues) the names of the command safety representatives.
Item 9 (CSA 9):
« Our Human Factors Councils/Boards are effective at improving safety. »
Operational Considerations:
- Ensure your unit Human Factors Councils (HFCs) are effective at identifying (and possibly providing) intervention strategies for at-risk aircrew.
- Protect the confidential personal information passed between leaders/supervisors at the HFC. Otherwise, personnel will be reluctant to bring their issues forward.
- Institute Human Factors Councils for ALL HANDS, not just aircrew.
- HFBs are a benefit to the individual and the entire command. Don’t hold off using them wisely.
- Include junior personnel in Human Factors Councils. They provide additional perspectives on climate issues.
- Don’t shoot the messenger. Personnel should not fear retribution for raising concerns or pointing out problems.
- Review personnel jackets for drug/alcohol histories.
- Increase the number of Human Factors Councils (HFCs) completed on deployed detachments.
- Monitor aggressive aircrew who think rules aren’t necessary.
- Beware of and monitor fatigue levels of your personnel.
Item 10 (CSA 10):
« Our flight surgeon is effective at helping to identify/manage high-risk personnel. »
Operational Considerations:
- Discuss survey results with flight surgeon (or local medical hierarchy) to garner increased flight surgeon presence within squadron spaces and at Human Factors Councils/Boards.
- Flight surgeon shortfalls/issues may need to be referred to the head flight surgeon for resolution.
- Use survey results as a « lessons learned » opportunity for newly assigned flight surgeons on how they can be better integrated with the squadron.
- Increase involvement of flight surgeon in day-to-day operations.
- Review personnel jackets for drug/alcohol histories.
- Ensure your unit Human Factors Councils (HFCs) are effective at identifying intervention strategies for at-risk aircrew.
- Institute Human Factors Councils for ALL HANDS, not just aircrew.
Item 11 (CSA 11):
« Aircrew in my unit are able to maintain flight proficiency/currency standards. »
Operational Considerations:
- Conduct a complete review of each qualification to ensure there are no immediate unit shortfalls. Then, review the process for qualification to make sure you are teaching the right skills.
- The safety department, in concert with operations, can provide new measures beyond simple currency requirements to aid in matching aircrew.
- Institute a process to more fairly distribute monthly flight hours for aircrew.
- Encourage aircrew to add instrument approaches, touch & go’s, autorotations, etc. at the end of scheduled flights to gain proficiency.
- Maintain proper perspective on operational excellence and safety. Specialized training on rarely used tasks should not take priority over basic proficiency training.
- Ensure the qualification process remains robust and honest. Avoid relaxing standards when « doing more with less. »
- Establish a « standardization cadre » of experienced flight instructors specific to nuggets’ needs.
- Be aware of the consequences of training with fewer resources.
- Implement a formal training plan and incorporate mentorship at every level.
Item 12 (CSA 12):
« NATOPS tests/check rides are conducted as intended, to honestly assess qualifications. »
Operational Considerations:
- Conduct Stan checks on the NATOPS instructors to ensure robust NATOPS check flights.
- Ensure the qualification process remains robust and honest. There is a tendency to relax standards to obtain a minimum level of qualified personnel when « doing more with less. »
- Leaders set the example.
- When standards and rules invite « workarounds » due to complexity or lack of clarity, submit changes to the standards! A « we’ve always done it that way » mentality leads to complacency and rule-bending.
- Ensure your junior officers are leading at their level.
- Establish, communicate (make visible), and enforce performance standards in your command.
- Establish a « standardization cadre » of experienced flight instructors specific to nuggets’ needs.
Item 13 (CSA 13):
« Our Crew Resource Management (CRM) program is helping to improve mission performance and safety. »
Operational Considerations:
- Use real life, practical examples of CRM and ORM for training, vice repetitive overviews of the seven skills. The goal is safe operations, not memorization.
- Leaders set the example.
- Conduct bi-weekly all-aircrew meetings to discuss issues such as CRM, standards, and the latest hazard reports (HAZREPS).
- Check-in-the-box safety training damages a unit’s safety climate and culture. Conduct all training with a realistic goal to provide useful information.
- Empower ALL personnel to halt unsafe activities until hazards/risks are resolved.
- Direct more command attention at those who do right than those who do wrong.
- Focus pilot and aircrew ground training on crew coordination.
Item 14 (CSA 14):
« My unit has a reputation for high-quality performance. »
Operational Considerations:
- Outstanding command leadership teams are « brilliant on the basics. »
- The foundation for operational success is our ability to lead our personnel, gain their trust, and deliver opportunities for development.
- Set priorities; don’t try to do it all every day. Revisit lower priority tasks at the appropriate time.
- Focus on what you are doing correctly.
- Recognition, teamwork, and empowerment are often more effective than threats and micromanagement.
- COs/Supervisors at all levels must periodically reinforce emphasis on procedures.
- Monitor supervisors who think it’s okay to cut corners.
Item 15 (CSA 15):
« Violations of SOPs, flying regulations, or general flight discipline are rare. »
Operational Considerations:
- Challenge established SOPs to ensure they are current and still relevant.
- When standards and rules invite « workarounds » due to complexity or lack of clarity, submit changes to the standards.
- Leaders set the example.